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TOC \o "1-3" \u 摘 要 1
第1章 江苏新日电动车股份有限公司的介绍 1
第2章 江苏新日电动车股份有限公司绩效管理的现状 2
第3章 江苏新日电动车股份有限公司绩效管理存在的问题 3
3.1绩效考核等同绩效管理 3
3.2缺乏以战略为导向的绩效管理体系 4
3.3考核内容不全面和重点不突出 4
3.4评估员工工作的绩效考核标准要素不全面 4
3.5绩效管理沟通不畅 5
第4章 加强江苏新日电动车股份有限公司绩效管理的对策 6
4.1更新绩效管理观念 6
4.2建立和完善绩效管理体系 6
4.3绩效考核内容明确、重点突出 7
4.4加强对员工绩效考核的公正性 7
4.5加强绩效管理沟通 8
结束语 8
致谢 9
参考文献 9
对江苏新日电动车股份有限公司绩效管理的研究 实践报告
摘 要
进入21世纪之后，我们国家在政治、经济、社会文化等多个方面经历了诸多变化。特别是随着市场经济环境的急剧变化，很多企业正在寻求新的经营管理方法。绩效管理作为整个企业激励制度的基础和人力资源管理的关键，已受到越来越多企业的关注。许多企业开始建立绩效管理体系，实施绩效管理。但在这过程中企业总会遇到这样或者那样的问题致使绩效管理方案难以推行下去，结果是企业花费了大量时间和精力，却未能达到预期的效果，还造成员工情绪的抵触，管理层的不理解，人力资管理部门身心疲惫。绩效管理方案推行的不顺畅往往是反应了在推行绩效管理中所存在的问题，企业只有找出这些问题，解决这些问题才能使绩效管理发挥出作用。
关键词：绩效管理 绩效考核 人力资源管理
第1章 江苏新日电动车股份有限公司的介绍
江苏新日电动车股份有限公司是主要从事电动车及关键零部件的研发、生产与销售的大型民营股份制拟上市公司。本着“优化结构、突出主业、集中资源、产业创新”的经营思路和“有阳光的地方就有新日”的发展理念，新日电动车利用自身强大的技术研发力量及新产品开发能力，不断拓宽经营领域，目前已发展成为在中国拥有无锡、天津、襄阳三大生产基地、6家骨干企业、员工总数5000余人，总资产超过10亿元、销售规模连续6年位居世界第一、产品远销欧美和东南亚市场的中国电动车行业龙头企业，并以年设计生产各类电动车500万辆的生产能力，位居世界第一。
江苏新日股份是江苏省高新技术企业，拥有行业规模最大、实力最强的研发中心、检测中心等科研检测机构，同时与中国科学院、清华大学、合肥工业大学等形成了产学研一体化战略合作关系，同时新日电动车成立了纯电动车行业首个“博士后工作站”和“院士工作站”。本着“走进新日，感受阳光”的服务理念，新日电动车在全国各地建立了销售与服务网点5000余家，为顾客提供全程全网的优质服务。凭借高品质的产品和服务、雄厚的研发实力与强大的营销网络，在中国纯电动交通工具行业首家被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。2009年6月，新日电动车以37.25亿元的品牌价值入选世界品牌实验室（WBL）“2009年中国500最具价值品牌排行榜”，超越五家汽车品牌被评估为中国电动交通工具行业品牌价值最高的企业。2009年，新日电动车还先后荣膺“金谱奖—电动车行业冠军”、“2009中国最佳商业模式”、“第八届成长百强冠军”。2010年，新日电动车荣获联合国颁发的“绿色文明贡献奖”和APEC“成长标杆企业20强”。
与此同时，在发展进程中，新日电动车始终本着回报社会、造福社会的理念广泛地参与社会慈善公益事业。成立以来，新日股份累计捐款捐物超过2000万，涉及科学、教育、文化、卫生等多方面，“5.12汶川特大地震”发生后，新日电动车率先参与中国红十字基金会组织的“中国红行动”，向灾区捐款捐物达207万元，并派出赈灾特遣队深入四川灾区抗震救灾，倡导“购物即慈善，我为中国红”的平民慈善消费时尚，积极履行企业公民的社会责任。
展望未来，到第三个五年计划即2014年末，新日电动车将实现年产销各类电动交通工具500万辆，年产值达100亿元；到第四个五年计划即2019年末，新日将在电动交通工具产业成为年产值超过300亿元、对电动汽车行业有影响的、在中国企业界有知名度和影响力的大中型企业。
第2章 江苏新日电动车股份有限公司绩效管理的现状
我是2010年12月份开始进入江苏新日电动车股份有限公司进行有关人事管理方面的实习。在实习的这几个月里，参与了江苏新日电动车股份有限公司绩效管理的制定及评审等工作。
江苏新日电动车股份有限公司实施绩效管理的初衷，源于对企业效益的追求，特别是为了能清晰地量化不同部门人员的表现，以便很好地计算投入、调动全员的积极性并扩大产出，对销售人员、客服人员以及职能部门的员工等都能进行目标细化，保证对于效率的跟踪。总体来说，江苏新日电动车股份有限公司的绩效管理简单、粗放，主要是沿用国有企业的绩效考核思路，很长一段时间内的江苏新日电动车股份有限公司整个的绩效制度模式，都是参照当时其它国有公司的绩效管理模式并试图覆盖企业全员。如将绩效目标分解到部门以及个人，按照绩效表现分ABCD几个等级，确定每个等级的百分比并进行强制分布。然而事实上，包括对绩效目标、管理流程、绩效计划等，国有模式都只是指导性的，如明确、可衡量、可接受、可实现、具有时限等，即SMART原则，也没有列出除管理人员之外的销售、技术等岗位该如何操作，企业需结合自己的实际来设计和撰写。
而且江苏新日电动车股份有限公司管理领域通行的模式，主要是沿用国有企业对经营班子的德、能、勤、绩的考核模式，管理关注的重点是人，沿用任命官员式的思维，企业衍生出来的产品类别、产品销量以及效益好坏等全由国家计划来定，国家需要的是企业经营班子保证能完成任务，而无需经营班子考虑市场利润的多寡。当江苏新日电动车股份有限公司开始计划实施上市以后，企业自身的收益是在上缴国家、集体以后的剩余部分，特别是市场经济模式深化后，如何调动个人的主动性和积极性以增加企业的收益，成为经营班子关注的重点。
第3章 江苏新日电动车股份有限公司绩效管理存在的问题
绩效管理在江苏新日电动车股份有限公司的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈 \o "qudao,渠道管理" 渠道不通畅而导致的绩效增进失效等。
3.1绩效考核等同绩效管理
目前，江苏新日电动车股份有限公司管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。
其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
3.2缺乏以战略为导向的绩效管理体系
绩效管理系统是将企业的战略目标分解为一系列的指标和标准，进而在企业内部进行交流和沟通，成为每个部门和员工都能够理解和接受的语言，通过事前、事中、事后等各种管理控制手段，起到行为引导的作用。江苏新日电动车股份有限公司由于其背景的特殊，经历了兼并国营企业到成为民营企业，期中经受了各种不同文化的洗礼，从而形成了各文化的冲突。企业的管理理念较为混乱。战略性的企业管理理念意识不够强烈。然而有效的绩效管理应该是把员工的自身发展意愿与公司整体的战略发展目标相结合，从而最终来确定考核的内容与目标。在没有确立企业的总体目标前来设定员工的目标是不切实际的，也往往是徒劳的。
正所谓良好的开始是成功的一半，而江苏新日电动车股份有限公司在最初的目标设定中就存在诸多的问题，致使后期的工作进展困难。从而导致了江苏新日电动车股份有限公司在实施PMP的时候，各部门管理层，或者说是考评者往往是临到最后汇总分数时才匆匆忙忙召集各个员工面谈评分。甚至有些部门的考核者以被考核者的自评分作为做后的评定分，草草了事。目标设定是一个从上而下的过程，企业如果没站在战略的高度来制定企业目标，那么绩效管理也只能是一个空架子。其实这一点也恰好反应了国内企业普遍存在着的问题即没有以战略为导向的绩效管理体系。江苏新日电动车股份有限公司正是因为无法克服这一困难，所以依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。
3.3考核内容不全面和重点不突出
江苏新日电动车股份有限公司绩效管理考核的内容不够全面,存在着明显的以偏概全倾向,仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况作为考核的主要内容,以岗位责任制和任期责任制为基本依据,考核指标罗列一大篇,指标太笼统,重点不突出,未能设计江苏新日电动车股份有限公司的主要目标,没有把个人目标和企业目标很好地有机地联系起来。考核标准不明确,考核缺乏客观的衡量尺度,无法具体、准确操作,定量判断少,定性判断多,容易受管理者的影响,随意性大,尤其受领导者意志的左右,难以保证考核的公平和公正。
3.4评估员工工作的绩效考核标准要素不全面
2010年度，江苏新日电动车股份有限公司对公司所有的技术人员、营销人员采用全新的EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目，权重占95%和工作态度，权重占5%，鉴于江苏新日电动车股份有限公司这种制造型企业的特殊性质，考核系统的具体形式单一以及复杂化。但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意，这个考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的营销人员、客服人员、制造人员等统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，它只是硬性的关注工作的数量，而不注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，对于江苏新日电动车股份有限公司息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出 \o "tuanduiguanli,团队管理" 团队合作精神。针对以上这些问题，江苏新日电动车股份有限公司首先应该完善考核评估制度，第一，它应该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有 \o "zhanlue,战略管理" 战略相关性；第三，它应该针对不同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。
3.5绩效管理沟通不畅
绩效管理的整个过程都是需要员工与管理者双方共同参与的，双方的互动沟通在整个过程中起到非常关键的作用。良好的沟通可以消除管理过程中的障碍，确保信息的流畅，同时也可以提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力。江苏新日电动车股份有限公司在实施PMP时按照人力资源部的指导，考核者需与被考核者进行有效的沟通，讨论确立目标。但在实际操作中，出现了隔级之间进行考评，考核者往往不了解被考核者工作内容，对考核者的工作难以做出有效的评价。
绩效管理的沟通一直强调的是直接上下级的沟通，隔级沟通只会让被考核者心理上产生压力，无法达到沟通的真正意义。在平日繁忙的工作中，考核者往往会以工作忙碌为由忽视沟通的重要性。只是片面的追求得出一个考评分，仅用几张表格就对员工一整年的个人表现盖棺定论是有失公允的。在整个绩效管理的沟通中，考核者应该是占主导位置的，考核者应该是主动发起沟通的人。如果把沟通比作一扇门，那么考核者只有主动打开这扇门，才能让被考核者畅所欲言。
第4章 加强江苏新日电动车股份有限公司绩效管理的对策
绩效管理更大的价值在于帮助江苏新日电动车股份有限公司管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业长远计划和宏伟目标的实现。为此,要效仿一些成功企业的做法,从绩效出发,再回归绩效,把绩效管理从辅助性、事务性的战术层面,提升到获取竞争优势的战略层面,江苏新日电动车股份有限公司的管理都围绕着绩效管理而开展。
4.1更新绩效管理观念
绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是江苏新日电动车股份有限公司管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使江苏新日电动车股份有限公司员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。
绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至江苏新日电动车股份有限公司高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。
4.2建立和完善绩效管理体系
深化对绩效管理体系内涵的认识,通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节,把关键绩效指标层层分解至江苏新日电动车股份有限公司部门、中层和一般管理人员各岗位,使部门及职工工作目标与江苏新日电动车股份有限公司战略目标联系起来,使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准,从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性,进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展,实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。采用关键业绩指标发(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等先进的绩效指标设计方法,按照SMART原则,结合江苏新日电动车股份有限公司的具体实际,把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。使指标之间具有层次性、支撑性,形成比较系统的绩效指标体系。为与事业单位以往的考核方式相衔接,可以根据各部门、岗位的具体情况,把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化,使得考核指标具有更好的科学性和可测性。
4.3绩效考核内容明确、重点突出
确定绩效考核内容要与江苏新日电动车股份有限公司企业文化和管理理念一致,符合岗位特点和要求。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面提出的要求和制定的目标,它是员工行为的导向。考核内容是江苏新日电动车股份有限公司组织文化和管理理念的具体化和形象化,在设定的考核内容中必须明确:企业在鼓励什么,反对什么,员工所处的岗位需要哪些技能和能力,给员工以明确的指引。同时,考核内容要有侧重,不可能涵盖其岗位上的所有工作,为了提高考核的效率,降低考核成本,并且让江苏新日电动车股份有限公司员工清楚工作的重点,考核内容应该选择岗位的主要工作,运用关键绩效指标进行考核,不要面面俱到。对难于考核的内容也要谨慎处理,认真地分析它的可操作性和它在岗位工作中的重要性。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性,应该在岗位分析基础上,根据企业的管理特点和实际情况,对考评内容进行分类。在设计具体考核项目时,要注意以下几个问题:首先考核内容明确,考核重点突出,使考评人和被考评人一看即懂,不会产生歧异。其次,项目不可过多,最后,考核尺度尽量细化。
4.4加强对员工绩效考核的公正性
只有公平的考核者才能保证考核的公正性。公司大多数的考核者都认为只要绩效管理中考核体系设计合理，执行的过程不失公允，就能保证绩效管理的合理、公正。其实考核者才是决定评定结果是否真实可靠的重要因素。考核者就如同一个法官，必须客观的对被考核者做出公正公平的评价。考核者在评定过程中往往会根据自身的喜好，主观的做出评定，这就使得评定结果多多少少带有考核者的主观色彩。
在江苏新日电动车股份有限公司，“团队精神”作为资质管理评分中的一项，不同的考核者对此的理解也有所不同。一位考核者这样问道，“你认为自己所处的这个团队如何？”被考核者答“我觉得自己所处的这个团队非常好，小张和小刘对我的帮助非常大，会在工作上给我一些意见和帮助，当然我和其他同事相处的也非常好。”不同的考核者会对此答案做出不同的反应，通常我们都会认为此项回答没有什么问题，但是有一位考核者却加以追问“你与他们之间的沟通多不多？”，被考核者答“多”，考核者得出结论说道“那是不是表明你在处理问题的时候都无法自行解决，都需要别人给予帮助？”。也许被考核者本来想表达的意思就是与团队合作的非常愉快，但也有可能确实如那位考核者猜想的是因为该名被考核者缺乏独立思考的能力。所以，公正的进行评定更不可以只是依靠短短几分钟的面谈而做出定论，需要双方始终保持顺畅的沟通，消除歧义。
4.5加强绩效管理沟通
通过绩效管理沟通，才能促进绩效目标履行过程顺利进行。从绩效管理流程来看，绩效沟通是江苏新日电动车股份有限公司员工履行绩效目标过程的重要环节，并贯穿于整个公司履行过程的始终。当绩效目标在履行过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通，江苏新日电动车股份有限公司管理者易于掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间，员工在后期工作中的期望和要求；员工也能及时地反馈工作完成情况，从上级管理者那里得到必要的帮助，有利于绩效目标实现。
当绩效目标在履行过程中朝恶性方向发展，良好的绩效沟通将发挥无可比拟的作用。对江苏新日电动车股份有限公司而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至会将对江苏新日电动车股份有限公司的负面影响和损失全面清除，对重新提升企业整体业绩起到推动作用；对员工而言，及时的沟通有助于员工改进方法，改变糟糕业绩，避免自己成为企业整体业绩提升的阻碍。
结束语
综上所述，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。江苏新日电动车股份有限公司实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，进行科学有效的激励已经成为现代企业管理的核心，在构建激励机制的时候，必须考虑本企业的企业文化、目标、员工需求等综合要素。良好的激励机制能够使员工向着实现企业目标做出努力，也只有这样的努力才是企业所期望的行为。与企业文化、目标、价值观念一致的激励，才能有助于增强企业整体的竞争力。
有效实施绩效管理之路还很漫长，国内企业普遍遇到的问题还很多。时代在变革，我们需要优秀的变革者。在这个许多优秀的企业家如雨后春笋般涌现的时代，我们有能力也有信心克服这些困难，提高企业整体绩效，提升企业竞争力。
参考文献
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