摘 要：通过对施工项目管理与项目成本控制在实管理的影响和决定，总结了项目管理过程中项目成本控制的各项原则，阐述了项目成本际操作中所遇到的主要问题的列举与归纳，分析了项目管理过程中各施工因素系统对于项目控制的相关控制系统与相关控制措施，揭示了项目管理和项目成本控制的关系，即：项目成本控制体现了项目管理的本质特征，并代表着项目管理的核心内容，同时又积极探索了控制项目成本的具体措施及相关对策。
关键词：施工项目管理；成本控制；项目系统；控制原则；控制措施
施工项目管理是为实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算、所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“控制—管理—协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点［1］。
加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究强化其管理，对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
第一，对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要
素以满足施工需要；
第二，对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
第三，对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素。
第四，合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的［2］。
1 施工项目管理与项目成本控制在实际操作中存在的主要问题
1.1没有统一完整的责、权、利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力。在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励，而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利二者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
1.2忽视“工程项目质量成本的管理和控制”
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部鼓掌成本(如返工、停工等引起的费用)、外部鼓掌成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言利润指数可能很高，但是因质量上不去可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
1.3忽视工程项目“工期成本的管理和控制”
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理二大主要目标之一。施工企业能否实现合同工期是取得信誉的必要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
1.4项目管理人员经济观念不强
目前施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面看来职责清晰分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理去控制的项目，效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，虽然会保证质量，但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发采购高强、优质、高价的材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
1.5原材料管理不严密
在一个项目工程中，原材料是核心，材料费用约占整个工程造价的60%～70%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部存在材料不准确、损耗率超标的现象；有些项目部没有严格执行领料、用料制度，存在丢失的问题；有些材料过量消耗，浪费严重。在原材料价格问题上，不能做到货比三家，人为利益损害单位利益，价格较高，有的材料甚至以次充好。
1.6成本核算流于形式
成本核算是一项系统工程，在成本核算过程中没有将成本预算结合起来。在工程实施的过程中，缺少工程进度的阶段成本分析，难以及时发现问题；有些项目缺少分部、分项的成本分析，难以查找亏损的原因；工程结束后缺少实际成本与预算成本、计划成本的比较，难以制定针对性的改正措施［3］。
2 施工项目管理
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
2.1技术系统
技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本、高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入、高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
2.2社会系统
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人―项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否允分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
2.3经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是一种经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制［4］。
3 项目成本控制原则
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本、提高经济效益。
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：
3.1成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3.2全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
3.4目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
3.5责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果［5］。
4 项目成本控制措施
4.1建立健全有效的施工项目成本控制系统
4.1.1技术系统
当前的投标工程项目，都是在工程量己给出的情况下进行报价。因此，报价的竞争主要是管理的竞争。针对工程项目，必须发挥企业技术优势，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量降低成木的目的。为保证低成本，要努力寻求国内外的新工艺、新材料、新技术等来提高工效，节省各种原材料，降低各种消耗。
4.1.2材料价格系统
加强材料、设备的采购供应，控制住材料价格、材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算，一般建筑工程造价中材料费用占60%～70%左右，且呈上升趋势。由此可见，选用材料是否经济合理，对降低造价起着十分关键的作用。为此，在保证材料合格的前提下，应努力争取最低价，及时掌握建材市场价格变化规律，制定材料价格的管理措施，建立能及时反馈、灵活可靠、四通八达的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料给予重点管理，使材料总费用降到最低水平，提前做好材料供应计划，掌握市场行情，争取在材料价格波动的低谷时购进材料［6］。
4.1.3人力系统
施工项目是由人来操作、完成的。同时，施工项目的成本控制中人起到关键作用，也是第一要素。
首先要强化对施工项目成本控制意识应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。
其次是提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感各施工项目人员，用严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落实到实处。用加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。
4.1.4经济系统
工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动的过程。建立健全成本控制的奖励机制，将成本控制落实到具体人员身上，将成本超支与节支同个人的收入挂钩，落实切实有效的奖罚办法，以达到降低成本的目的［3］。
4.1.5施工进度网络系统
通过不断改进网络计划，寻求最优方案，以求在计划过程中对计划进行有效的控制与监督，保证合理地使用人力、物力和则力，以最小的消耗取得最大经济效果。这种方法得到了世界各国的公认，广泛应用在工业、农业、国防和科研计划与管理中。在工程领域，网络计划技术的应用尤为广泛。网络图把施工过程中的各有关工作组成一个有机的整体，能全面而明确地表达出各项工作开展的先后顺序和反映出各项工作之间的相互制约和相互依赖的关系，能进行各种时间参数的计算，找出决定工程进度的关键工作，便于管理者抓主要矛盾确保工期。在计划执行过程中，某一工作由于某种原因推迟或者提前完成时，可以预见它对整个计划的影响程度，而且能根据变化的情况迅速进行调整，保证自始至终对计划进行有效的控制与监督，利用网络计划中反映出的各项工作的时间储备，可以更好地调配人力、物力，以达到降低成本的目的。
4.1做好事前、事中与事后三个时间段的有效控制
成本控制要对整个项目的施工周期进行控制管理，而决不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。整个项目周期成本控制可分为事前控制、事中控制、事后控制，即在各工程各阶段运用现代化管理技术做为成本控制。
4.1.1做好事前控制，先算后干，心中有数
承接工程项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降至最低限度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过各种改变配合比、使用添加剂等技术手段降低材料消耗费用。通过材料商资料库来选择材料商，也可实行“货比三家”，选择产品质量好、供货时间。能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，作好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租凭也要反复比较核算。
4.1.2做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到边干边算，切实控制住成本
为了降低材料损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行三级收料，即工地材料保管员清点数量、记录签字、现场施工员核对签字，采购员认可签字。材料部门建立材料明细账，以使物质能有效控制，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。
严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。库存量和材料用量比例要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦和仓储费多支出，又可增加流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，妥善按施工总平面布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和无效劳动，把降低工程成本的观念渗入到每一个施工管理环节中。
总之，无论在工程进展到何种进度，相关管理及施工人员均应根据事前的目标成本，作好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，对公司内部及外部经济往来都应实行有偿服务，所有收支单独列帐，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时撑握项目的成本情况，采取有效措施，防止工程竣工时成本超支。
4.1.3做事后控制，搞好成本考核和成本分析
工程竣工后，做好竣工总成本结算。根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要资料,落实奖罚制度［7］。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
参考文献:
［1］ 黄学云. 施工项目管理与项目成本控制有关的几个问题［J］. 中国市场. 2006 (27)：88―89
［2］ 司泳，席卫国，李治卫. 工程项目管理与成本控制［J］. 科技信息(科学教研). 2006 (S1)：66
［3］ 孙海琢. 施工项目管理中的成本控制［J］. 内蒙古民族大学学报. 2007 (5)：18―19
［4］ 沈红梅. 浅谈施工项目管理与项目成本控制［J］. 中国科技信息. 2007(12)：62，64
［5］ 李静. 施工项目管理与项目成本控制［J］. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2008 (6)：49―50
［6］ 迟作宇. 浅谈施工项目管理的成本控制［J］. 建筑设计管理. 2007(5)：32―33
［7］ 袁晖. 工程项目管理与项目成本控制［J］. 四川建材. 2007(2)：156，158
（作者通讯地址：西南林学院云南 昆明 650224）