摘 要：本文研究目标为无锡市尚德电力有限公司，该公司作为光伏曾经的领头羊带动了国内相关产业发展，但由于经营不善，于2013年宣布破产重组，在重组之后，企业急需构建一套适应自身发展需要并且卓有成效的绩效管理体系。本文以绩效管理理论为出发点，在绩效管理问卷调查和访谈的基础上找出该公司存在的一些问题，针对该公司绩效管理现状，作出了深入的分析。
关键词：尚德电力 绩效考核 现状
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）04（c）-118-02
当前，国内外市场竞争日益激，企业与企业之间除了市场和技术的竞争之外，更多的是人才的竞争。越来越多的企业已经认识到建立科学而高效的人力资源管理体系是企业生存与发展的重要保证，而绩效管理已成为这种高效运转的人力资源管理体系的重要组成部分。
本文研究目标为无锡市尚德电力有限公司，该公司作为光伏曾经的领头羊带动了国内相关产业发展，但由于经营不善，于2013年宣布破产重组，在重组之后，企业急需构建一套适应自身发展需要并且卓有成效的绩效管理体系。笔者在绩效管理问卷调查和访谈的基础上找出该公司存在的一些问题，针对该公司绩效管理现状，进行了深入的分析。
1 无锡尚德电力公司绩效管理现状
1.1 无锡尚德电力公司绩效管理体系
调查中，笔者发现企业在没有对考核结果做出强制分档要求时，市场部95%以上员工的考核成绩都在85～95分之间。对员工工作行为的考核比对其工作业绩的考核准确度更差。这主要是由于工作行为评价缺乏可量化的考核标准，多数部门经理只是通过“拍脑袋”打分，主观随意性很大。在工作业绩与工作行为的评价过程中，部门经理经常会犯一些错误，如近因效应错误、晕轮效应错误、还有完美倾向错误等。
目前尚德电力公司的绩效管理体系较为简单，内容大致如下。
（1）每月由部门经理就绩效考核表对员工进行绩效考核打分；考核表总分为100分，分为业绩考核、能力考核、工作态度考核以及出勤考核等四部分。
（2）考核完成后由人力资源部统计员工的分数，并按实际所得分数的比例计算月度奖金。
（3）若月度考核分數低于60分，则扣发当月奖金，若连续3个月考核分数低于60分，则将其调离营销岗位、重新安排工作，或令其自行辞职、解除劳动合同。
1.2 公司绩效管理问题分析
尚德公司现阶段绩效管理还不完善，人员经验也比较缺乏，工作中还存在不容忽视的问题。通过对无锡尚德电力公司绩效考核现状的调查，以及与相关高层领导和人员的深入交流，笔者对现有的绩效考核办法进行了客观分析，对目前尚德电力公司绩效考核存在的问题归纳如下。
1.2.1 收购后原有管理体系的崩溃，以及新方法的不适应性，导致考核体系无效
作为一家营业额低于3亿，人员少于300人的电池小厂的收购方顺风光电，在收购尚德后，废弃了尚德以前所有管理体系，试图用顺风光电的管理方法对尚德进行管理，顺风光电领导者对绩效管理不重视，在绩效管理系统的建立和实施过程中，高层管理者不能从宏观角度决定了绩效管理的政策，指引和决定着绩效管理的方向。领导者不能及时的跟进潮流仍然停留在原地，由于以前的绩效考核没有收到很好的效果而放弃所有绩效管理体系，在没有分清目标责权利的情况下，由中层管理者及员工自己设立管理目标，被考核者自然会设定容易达成的目标，由于尚德规模大过顺风很多，派驻的管理层并没有意识到这个问题，盲目的按原有管理方法对尚德进行管理，一年下来出现了所有目标都达到，但整个集团利润竟然下降的怪事。
1.2.2 绩效考核目标不明确，缺乏导向性
首先，尚德电力公司对员工的绩效考核目标不明确。目前绩效考核只被作为一种经济分配工具、作为给员工发放奖金多少的依据使用，这让广大员工对于绩效考核的认识十分片面，常常感到被人牵制，对绩效考核的认同感不高，影响了工作的主动性和积极性。
其次，目前的绩效考核没有对考核结果进行全面深入地分析，没有起到对员工的职级晋升、职业培训、薪酬调整等方面的激励作用，对于绩效考核信息资源没有充分地利用，是一种资源浪费。由于这种绩效考核目标定位上的不合理以及对考核意义认识的不足，造成了尚德电力只初步建立了绩效考核办法，缺少绩效计划、绩效控制与管理、绩效反馈与面谈和绩效改进等重要步骤，绩效考核结果也没有得到合理而公正的应用，导致整个公司的绩效考核远未成体系，通过绩效考核来改善营销绩效、实现员工职业生涯发展的根本目的尚不能实现。
1.2.3 绩效考核信息不对称，考核主观性大
尚德电力目前采用的是自上而下、单向的绩效考核形式。部门领导在对员工的考核中存在很大的主观性，主观意志影响了考核的公平、公正性，考核结果也缺乏相应的透明度，考核人与被考核人之间可能因为个人关系好或者不好、友情或者冲突等主观因素而影响考核结果，从而导致考核中可能出现晕轮效应，造成绩效考核结果的失真，公平性大打折扣。这样的考核结果往往不能使员工信服，激励作用难以发挥。
在对公司员工进行绩效评价过程中，财务部、质量管理部、人力资源部等部门的考核数据不能及时准确地提供，也对市场部绩效考核工作的实时性和准确性造成了一定的影响。
1.2.4 绩效考核缺乏充分的参与和沟通
绩效考核的终极目标是为了绩效改进，尚德电力绩效考核的目的是推进公司绩效的改进，以提升企业的市场竞争力。而绩效改进的基础是绩效反馈，上下级之间通过绩效反馈对公司员工的工作结果与目标之间的差异进行沟通分析并对未来提供相应的绩效辅导。但由于目前尚德电力公司员工绩效考核标准的确立、考核过程、结果反馈等方面缺乏下级与上级之间的沟通和面谈，公司员工无法获得企业对其绩效的反馈信息，也无法获得领导具体务实的业务指导；公司员工也不能正确对自己的工作进行评估和改进，不能了解自己的工作结果和企业具体营销目标要求的差距。公司员工普遍感觉没有方向感和归属感，这样的绩效考核不但不能对员工绩效进行有效的引导，反而导致公司员工工作积极性下降。其实公司员工是最了解自身工作内容的，绩效考核的过程如果没有公司员工的参与，考核就不能很好地体现公司员工的工作情况，也容易产生考核中的不公平现象。
2 无锡尚德电力公司绩效管理中存在问题原因分析
以上这些问题的存在，就注定现在的尚德电力公司很难实施完善的绩效管理。但为什么会出现以上的问题呢？究根求源引起以上问题是由于以下几个方面。
2.1 战略目标的缺失
绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在中国企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常只是理论而不是实用的工具。
2.2 管理基础的差异
绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，还要有高效的信息系统做基础，我国不少企业很难做到这点。在国外企业中，规避法律风险也是其中很重要的一点，例如当一名员工晋升时，可能会有其他员工起诉公司搞歧视等，这时，公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，国外企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。
2.3 人力资源管理能力的薄弱
在管理系统中，绩效考核结果如何运用是最关键的，但由于我国大部分企业人力资源管理系统相对比较薄弱，人员培训、绩效、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷變成管理双方更为敌对的情绪。
2.4 原有管理层对收购方的盲目服从
决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但尚德原有的管理方盲目服从收购方并不正确的意见，造成了公司原来管理体系有效部分的崩溃。
3 结语
目前，尚德电力公司的员工年龄多集中在28～40岁之间，素质较高、思维活跃。根据这些特点，再结合尚德电力公司的企业性质和现状，绩效管理体系设计的基本思想应如下。
将“以人为本”作为公司员工绩效管理的出发点和落脚点，以改进和提升公司员工工作绩效为导向，以目标管理、全员参与和双向沟通为手段，将个人绩效与组织绩效有效结合，通过提高公司员工的个人绩效来有效提升尚德电力公司的整体绩效。尚德电力公司绩效管理体系改进设计的宗旨应为“以营销战略为导向，以员工发展为保证，以考核制度为手段，以双向沟通为纽带，以正向激励为动力。”
绩效管理是一项系统工程，对加强公司管理有着十分重要的作用。管理者应从绩效管理的误区中走出来，认识绩效管理的真正内涵与意义。不断地认识和了解自身的特点和经营方式，逐步建立良好、有序的绩效管理体系，充分调动劳动者的积极性、主动性和创造性，进一步增强企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展。
绩效管理作为人力资源管理中的一个重要环节，要在人力资源管理中发挥应有的作用，必须把它纳入人力资源管理的整个系统中进行操作。只有与人力资源管理的其他模块有机对接，才能对员工的工作行为产生有效地引导与激发作用。
参考文献
[1] 陈凌芹.绩效管理[M].北京：中国纺织出版社，2004.
[2] 刘蕊.如何进行绩效管理[M].北京：北京大学出版社，2004.
[3] 李平叶.国有控股上市公司经营者绩效评价与激励机制研究[J].山西高等学校社会科学学报，2008（3）.
[4] [美]莱尔·史班瑟，辛娜·史班瑟.绩效考核：美国军方才能评鉴法[M].魏梅金，译.广东：汕头大学出版社，2005.
[5] Michael，Armstrong，Angela Baronl.Performance Management[M].London：The Cromwell Press，1998.