「绩效管理方案」
总则
第一条 目的本方案旨在长期、稳固、统一和规范的推行宏孚集团营销部绩效治理工作。本制度的目的，是以落实到营销部的公司年度经营目标为指导，以营销部职能、职位职责为基础，通过对职员的业绩、能力、态度等的考评，鼓舞先进，改进落后，实现绩效的连续改进，并以此作为晋升、提薪、培训等的依据。
第二条 绩效治理的定义与方案原则
绩效治理是治理者与职员就目标与如何达到目标达成共识的过程，是规范组织目标治理的方法之一。绩效治理过程由四个部分组成：目标设定、目标实施、绩效考核及奖惩治理。该方案遵循以下原则：
公布、公平的原则：指标的选取要各被考核人参与，公平地分配到各职位；考评人的考评要公平，
考评方案、考评指标、操作程序、考评结果要公布。
有效原则（绩效治理制度应能有效改进部门业绩，提升营销部职员自我能力）
有用原则（绩效治理制度应切实可行，易于操作）
科学原则（绩效治理制度应科学有据，形成体系）谁负责谁考评、谁执行考评谁的原则
第三条 用语的定义（略）
（二）绩效治理的基准
第四条 营销部绩效治理的种类划分：划分为营销部治理人员和一样职员二部分。营销部经理的绩效治理指标也作为对营销部部门绩效治理的指标。
第五条 绩效治理指标 /目标的项目及权重
营销部经理、销售处处长、销售主管、合同处处处长、客户关系治理处处长的绩效考评项目包括：
业绩指标（占总考评结果权重的 70%）、能力指标（占总考评结果权重
30%）。指标具体设置情形见「绩效治理指标汇总表」
售楼员、合同治理员、客户服务员的指标权重设置情形如下：
职位名
业绩指标权
能力指标权
态度指标权
重
重
重
售楼员
65%
15%
20%
合同治理员
60%
20%
20%
客户服务员
65%
15%
20%
第六条 绩效治理指标的选取
遵循 MART 原则：具体明确的（Specific）、能够衡量的 （Measurable）、能够实现的（ Achievable）、现实可行的（ Realistic）和有时刻限制的（ Time -bound）；
职位有关原则：以职位设置和职位职责为依据；
以营销部部门绩效指标或公司下发到部门的重要工作任务为依据，指标按目标治理原则层层分解到岗位，形成从下到上的指标树；
指标分解、选取的过程要主管提出初步方案，与下属协同确定；
选取对上级指标奉献更敏锐，改进潜力更大的指标（ KPI 原则）；指标选取考虑到部门连续改善，兼顾过程能力指标（如客户中意度、
治理改进等）和学习成长性指标（如培训等） ；同时考核职员素养和态度，
确保职员综合能力持续提升，并形成良好组织氛围。第七条 绩效合同1、各职位绩效指标确定后，各职位主管应与（三）绩效治理的
实施
第七条 组织机构
在营销副总经理的领导下，由人力资源部负责绩效治理的打算与执行事务。
第八条 实施频度、考评时刻
1、绩效治理工作以 1 年（1 月 1 日—— 12 月 31 日）为一个治理周期。
绩效考评的时刻安排
一个考评年度，不同职位可设定不同的实施频度和考评时刻，具体如
下：
考评类不
实施频率
考评时刻
营 销 部 治 理 职
每季度一次，只定分
每季最后一个月下
位
不定级
旬
营 销 部 一 样 职
每月一次（每月只评
下月上旬
位
分不定等级）
第九条 考评者与被考评者
未满 6 各月者，不进行当年度考评。
第十条 治理者职责
主管应与下属共同确定绩效治理指标、指标权重和目标值；
如就绩效治理指标的目标值 /考评标准不能达成一致，可采纳主管和下属提出的目标值分不配以权重，加权平均确定最终目标值的方法。
主管应就确定的考核指标 /目标，协助下属制定相应工作打算，并定期回忆检讨（非考评）目标达成情形，并指导下属改善业绩。
主管与下属在达成绩效目标的过程中，应如实、完整地记录工作成果，
形成绩效档案；
主管必须按照相应的考评项目和考评标准评分；
主管必须按照日常业务工作中观看到的具体事实作出考评。必须排除
对被考评者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到
公平有据；
不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行考评。
3、
绩效治理的总体原则
1、公布、公平、公平的原则
该原则指公司的战略目标被科学公平地分配到各部门及各个岗位。评
判人按照被评判人的业绩水平及能力表现给予公平的评判与反馈，以促进
被评判人绩效水平的提升、绩效治理方案、绩效目标及年度最终绩效评判
结果公布。
2、绩效指标的设定应该符合 SMART 原则
该原则指选择、设定绩效指标时，应保证绩效指标是具体明确的（ Spe
cific ）、能够衡量的 （Measurable）、能够实现的（ Achievable）、现实可行
的（ Realistic）和有时刻限制的（ Time-bound）。
3、以公司和职员的可连续进展为目标的原则
该原则指绩效治理不仅要实现对职员绩效的监控与评判，更重要的是
通过对过程的操纵以促进职员的职业进展和企业的可连续进展。因此，绩
效治理不是以考核为最终目的的，而是期望公司的各职能领域之间，各经
营区域之间以及上下级之间能够保证有效沟通和和谐一致，以实现公司的
战略目标。
该绩效治理体系包括业绩治理和能力治理二部分。业绩治理是指用打
算目标来衡量实际工作
成果，以此反映被评判者在一段时刻内的工作完成情形。能力治理是指按照各类职位应具备的职业素养与能力的要求，对职员的工作表现进行评判与反馈。
该绩效治理方案的实施周期为一年，包括：绩效目标的设定、实施、调整、评判与反馈四个环
节，整个过程由人力资源部负责牵头组织，有关业务部门配合实施。第五条 该方法仅适用于东北分公司全体职员，不含分公司总经理和副
总经理的绩效治理工作。
第二章 绩效目标的设定
所谓目标设定，是指上下级就一个时期内的有效目标、具体措施以及衡量标准达成共识的过程。绩效
目标包括：业绩目标和能力目标。
第六条 业绩目标的设定应遵循自上而下层层分解的原则。第一，由总公司确立区域公司的整体业绩目标，并由此产生区域公司总经理业绩目标。其次，按照区域公司进展战略、年度经营治理目标，及上年度各职能领域、业务单元的业绩情形，确定各职能领域和各分公司的业绩目标，并由此产生区域公司副总经理和所属各分公司总经理的年度目标。各副总经理按照其主管的工作领域将有关目标分解到部门经理，并由部门经理分解到部门内各个岗位职员。
第七条 区域公司治理人员（一级部经理以上人员）业绩目标的设定依据平稳记分卡的原则。既从财务类指标、客户类指标、内部营运类指标和学习与进展类指标四个方面考虑设定指标；各类指标的权重按照职位性质，通过上下级间沟通达成一致。
区域其他人员（包括二级部经理）业绩目标的设定按照目标治理的原则，按照部门年度目标
分解而得。各项指标的权重按照本岗位的工作重点，并通过上下级间沟通达成一致。
业绩目标由区域公司总经理分解到副总经理、所属各分公司总经理，或由副总经理分解到各
部门经理后，均应先汇总到人力资源部，由人力资源部提交到公司绩效治理领导小组，在确认技术上分解正确、完整、均衡后再进行指标的进一步分解。
为了保证业绩目标设定过程中上下级间全面、有效地沟通，以及指标设定的客观、具体、可
衡量和有一定的挑战性，公司各部门需将分解、确认后的指标汇总到
人力资源部，人力资源部负责审核并将指标纳入「业绩指标汇总表」 ，并据此制定「数据源统计表」。「业绩指标汇总表」和「数据源统计表」经绩效治理领导小组审议通过确认其采集及时有效和可操作性后方可实施。
第十一条 人力资源部按照审议通过的「业绩指标汇总表」制定
各部门 /职位的「绩效合同书」，并负责组织会签。每一职位的「绩效合同书」，由该职位责任人、主管领导及人力资源部经理签字确认后才可生效。
「绩效合同书」一式三份，分不在本人、主管领导及人力资源部处存档备查。
第十二条 公司核心能力指标一样为五项。按照公司的经营治理水平以及职员能力水平的进展，能力
指标应按照需要调整和更新。区域治理人员（部门经理以上人员）及所属各分公司总经理的能力指标由区域公司总经理按照治理的要求从能力指标库中选取得出。
区域其他人员的能力指标由区域中高层治理人员按照区域公司的进展要求及职员能力水平的进展状况从指标库中选取得出。
第十三条 各岗位职员的能力指标均由五个能力构成，各指标权重相
同。其中三项指标从公司五项核心能力指标中选取，另两项从指标库中直
截了当选取（能够和公司核心指标有重合） 。指标的选取以及在该指标上应
该达到的能力级不应由该岗位的直截了当上级按照岗位 特点与该职位任职者沟通确定。关于相同岗位，能力指标的选取应该保持相对的一致性。
第十四条 按照总部“关于绩效治理指导意见”经研究区域治理人员（部门经理以上人员）及所属分公司总经理的能力指标为：任务分配能力、项目治理能力、创新能力、培养进展他人的能力、决策能力和水准；区域
其他人员的能力指标为：主动性、主动性、个人驱动能力、专业学习能力、团队精神、以客户为本。
第十五条 公司各级职员业绩指标、能力指标完成情形均以 5 分制来评
判。
“5 分”代表工作业绩或实际能力超过绩效目标值或本级能力要求的 2 0%或以上（大大超出期望值）；
“ 4 分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的100%（附合期望值）；
“ 3 分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的80%（略低于期望值）；
“ 2 分”代表工作业绩或实际能力达到绩效目标值或本级能力要求的60%（低于期望值）；
“ 1 分”代表工作业绩或实际能力等于或低于绩效目标值或本级能力要求的 40%（严峻低于期望值）；
定性指标评分标准 /工具模板的制定以上述分值描述为设定依据。
第十六条 各项业绩 /能力指标的评分从 1 分到 5 分整数分为一档。
其中能力指标及业绩指标中的定性指标评分承诺有半分；业绩指标中的定
量指标评分，可取运算结果值的小数点后两位。各项能力指标均为 5 分的评分无效。鉴于个人能力指标 1 分为严峻不能胜任岗位要求，故在能力模型中不予描述。
第十七条 绩效目标确定后，随着第二年业务和公司情形的变化，有可能会有微调，但这不意味着职员或者部门经理 /主管每当变化显现时就随意更换差不多认同的目标。绩效目标值拟微小调整时，需经直属领导同意，并将修改结果以书面的形式提交到人力资源部审查、备档。拟调整绩效指标、指标权重或绩效目标值有较大变化时，需在部门及部门以上月度、季度或年度会议上提出调整意见，讨论通过后，提出方以书面形式知会有关部门。如遇职员调整和公司结构重组或改组等重大变化，则需要职员重新设定目标。指标的调整、变动记录应妥善储存，它是绩效考核的重要依据
之一。绩效指标调整后，人力资源部应及时更换「业绩指标汇总表」及相
应的「绩效合同书」。
第十八条
每年的目标设定在年初的 1 月份之前完成，目标需调整一样在每年年
初或 7 月份进行。
新进职员的目标设定在职员转正后一个月内完成。
第三章 绩效目标实施
目标实施是指领导及其下属职员， 在共同制定绩效目标后， 相互协商、协作共同达 成绩效目标的治理过程。它包括 (但不止于 ) ：鼓舞、反馈、辅导、进展。
第十九条 「绩效合同书」在三方签字确认后即开始生效。在无调整的情形下，该表认定的绩效目标在整个绩效评判周期内均有效。
第二十条 绩效目标实施期间，治理人员应以绩效目标为治理重点。一方面，按期检查、总结上个月工作并做好下个月工作打算，要求下属填
写「月份工作打算表」；另一方面，治理人员在对下属提供工作支持、 督促、指导的同时，还应做好绩效面谈工作，在考核期终止时（二级部及以下人
员为每月）与下属进行一次正式的业绩状况及能力进展水平的回忆，并对后时期的工作提出建议和意见。有关评判内容，记录在「工作绩效回忆与评判表」上，归入部门绩效档案。
第二十一条 每月、每季度或每年，各职位直属领导和跨一级领导对
职位任职人进行月度、季度或年度考评，运算绩效评分并将运算结果记入
「业绩打分表」和「能力打分表」 ，人力资源部再将「业绩打分表」和「能
力打分表」上的考核信息记入「绩效评分表」中。
第二十二条 如在绩效评判期间，职员的职位发生变化，则其在该职位的绩效评判工作截止到其交接工作时止。剩余部分的内容由接替的人员完成。如职员被调离时，原岗位某项工作尚未完成，则针对该项工作重新界定其目标与权重。被调离人员自同意新工作时起，启用新的绩效目标。新的目标与原目标相衔接，合计权重为 100%。
第四章 绩效考核及结果的应用
绩效考核是职员和主管领导一起，以起初认同的在一段时刻内的目标
和衡量标准为基础，回忆个人效绩表现的过程。
第二十三条 在每个绩效考核周期（一季度或一年）终止的时候，人力资源部应组织正式的绩效评判
工作。季度考核是对过去一个季度工作进行评判、总结；年度考核是对过去一年整个年度绩效的总体回忆。第四季度和全年绩效考核可同时进行（分不做）。区域一级部及以上治理人员年终考核填写「中高层经理年度考核报告」，区域其他人员填写「工作绩效回忆与评判表」 。
第二十四条 绩效考核的时刻
不同的职位等级采纳不同的考核时刻。
二级部经理（含二级部）以下职位每月进行一次考核，对上一个月的绩效考核应在次月的 5 日前完成。
一级部经理每季度进行一次考核，在新季度第一个月的 10 前完成对上一季度的绩效考核
年度考核在新一年的 1 月底之前完成，公司所有部门都要参加考核。
试聘职员暂不参加考核。
第二十五条 业绩考核及能力考核按以下公式运算考核得分：业绩考核得分 = ∑各项业绩指标得分 * 各项业绩指标权重能力考核得分 = ∑各项能力指标得分 * 各项能力指标权重
相同的业绩指标对不同职级人员权重不同，故业绩指标要协商设定；各能力指标的权重均为 20%。
第二十六条 在绩效评判年度内，如评判人员岗位发生变化，调整前后的评判人应分不针对不同时期的工作内容分不进行评定，并组合构成最终的业绩评判结果。同时，评判人要按照不同时刻段内被评判人的能力
进展情形进行描述和评判。最终的能力评判结果 将按照各时刻段内结果加权得出。如：分数 1×月份数 /12+分数 2×月份数 /12。
如被评判人的岗位发生变化，则要由评判人按照不同时刻段内的工作
业绩和能力进展情形进行评判。该岗位人员最终业绩 /能力结果将按照各时
刻段由不同岗位上业绩 /能力分数加权得出。如：分数 1×月份数 /12+分数 2
×月份数 /12。
第二十七条 按以下公式运算考核综合得分：
考核综合得分 = 业绩考核得分 *业绩指标权重 + 能力考核得分 * 能
力指标权重
其中，业绩及能力考核得分权重如下，表中所示权重能够按照公司需
要，每年进行相应地调整。
人员类不 业绩考核得 能 力 考 核 得 绩效总评分
分权重 分权重
其他人员
90%
10%
100%
部门经理（职能部 80% （ 75%） 20% （25%） 100% （ 100%）
门经理）
第二十八条 部门经理及以上人员年度考核得分及评判结果记入「中高层经理年度考核报告」；公司季度考核或部门经理以下职员年度考核，考核得分及评判结果记入「工作绩效回忆与评判表」 。各职位直截了当上级将以「中高层经理年度考核报告」或「工作绩效回忆与评判表」为依据，和
任职者进行绩效面谈，对过去考核期内之工作进行回忆和评判，并提出改进建议。
第二十九条 年度绩效面谈终止后，公司每年将在新年 1 月 30 日前召开年度工作总结大会，公布各部门业绩考核结果。
第三十条 年度考核结果——「中高层经理年度考核报告」和「工作绩效回忆与评判表」分不一式三份，由本部门 /本岗位、直属领导和人力资源部分不归存档治理。
第三十一条 年度考核综合得分将作为奖金发放（具体见「公司 2004 经营方案」）、年度培训打算以及职员职业进展的依据；季度考核业绩得分将作为奖金发放（具体见「公司 2004 经营方案」）之依据。关于年度绩效
考核不合格的职员，公司能够按照具体情形采取降级使用、调离原工 作岗位、辞退等处理。
第五章 附则
第三十二条 关于发生各种质量、安全等事故是在事后发觉的，公司有权对差不多得出的绩效考评的结果给予调整或修改，并列入年终绩效考评内容之中或下一年度考评中。
第三十三条 如被评判人对绩效结果持异议，且无法与直截了当上级沟通取得一致意见，应在 3 个工作日内向人力资源部或工会提出书面申诉，讲明要紧分歧。受理申诉部门在申诉职员、主管领导及有关部门配合下应
7 个工作日内将调研结果反馈给申诉者。情形复杂的在两星期内予以答复。如申述成立，则评判结果作相应调整。
第三十四条 本方案从二零零四年一月一日起开始执行。为循序渐进地推行本治理方，公司本年度绩效目标治理体系临时分解、落实到公司一级部门（季度考核），职员绩效考核暂由各一级部门提交考核方法和具体操作规程，人力资源部备案。
第三十五条 本实施方案如与总部绩效考核有冲突，将按总部规定及时予以调整。
第三十六条 本实施方案由公司人力资源部予以讲明。