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市场营销部客户管理方案
V1.0
2015年12月15日
目 录
TOC \o "1-3" \h \z \u 一、客户管理中心定位: 3
二、客户管理中心人员编制及职责: 3
1、组织架构： 3
2、各级客户管理中心（组）职责： 5
三、客户的分类 7
四、客户开发方式及业务界定（门店）： 8
1、业务开发范围 8
2、业务开发方式 8
3、业绩划分： 9
五、客户的管理： 10
1、规范客户信息录入： 10
2、临时协议（协议结算）签约流程： 10
3、合同签约流程 11
4、客户结算账期的管理： 12
5、客户临时协议、合同的日常管理： 12
六、客户分析： 13
七、客户管理团队考核方案： 13
1. 客户开发指标达成过程管控： 13
八、附则： 17
一、客户管理中心定位:
为全力完成快运公司的业绩指标，加大门店项目客户及大客户的开发、维护力度，保证客户的运营服务质量，减少现有客户的流失，并对现有客户进行分析与深挖。通过完善的客户管理体系，提升客户满意度。现决定在快运本部市场营销部、区域公司营销中心、分公司营销部分别下设立客户管理中心、组及小组，负责门店的项目客户及大客户的开发、维护、分析、管理等工作。
二、客户管理中心人员编制及职责:
1、组织架构：
为实现公司的经营战略，确保门店项目客户、大客户的开发、维护，及运营服务质量，结合公司现有资源的实际情况，在快运公司本部市场营销部、区域公司营销中心及分公司营销部分别成立客户管理中心、组及小组，具体岗位设置标准如下：
本部市场营销部客户管理中心： 下设客户管理组、大客户拓展组、运作支持（含客服）组三个组，其中客户管理组分门店项目客户管理、大客户管理；大客户拓展组按上半年设置3个项目组，下半年设置5个项目组；运作支持、客服人员按项目组配套设置。
区域公司营销中心客户管理组：设置门店项目客户管理高经、大客户管理高经各1名（大区可根据区域公司的规模增加客户管理经理若干名，客户管理经理的数量由区域公司下属分公司的数量决定，原则上4个分公司配1名客户管理经理；
分公司营销部客户管理组：下设大客户拓展小组、项目客户管理小组；其中项目客户管理经理若干名（客户管理经理的数量由分公司下属中心门店的数量决定，原则上4个中心门店配1名客户管理经理）
2、各级客户管理中心（组）职责：
快运本部市场营销部客户管理中心：
负责快运公司客户（门店项目客户和大客户）开发战略及管理制度的制定、修改、完善；
负责制定快运公司本部、区域公司、分公司各级客户管理中心、组及小组的年度开发目标，营销战略、开发模式及激励机制；
负责跟踪各层级客户管理团队的团队建设、客户开发、客户分类管理、项目落地实施及客户分析与评估；
负责收集、审议并定期组织本部大客户拓展团队、各分公司大客户拓展团队上报的立项报告（10万以上），并督促各层级上报电子签批报告；
负责本部大客户拓展团队、分公司10万级以上大客户的合同的审核与管理；
负责开发5万以上的大客户，并协助各层级大客户拓展团队进行大客户开发，完成快运公司市场营销部客户管理中心大客户的总体销售目标；
负责督促大区、分公司、门店项目客户的开发，开展以门店为中心方圆5-10公里进行网格式营销，建立客户蓄水池（不断有新客户的界入，弥补流失的客户，确保客户数的相对稳定）；
定期对现有客户进行分析，加强客情维护，减少客户流失，提升客户满意度；
负责督促各大区、分公司定期组织高端客户的客户恳谈会，收集客户意见与建议。
定期组织目标客户调研，了解客户潜在需求，协助营销管理中心组织针对性促销活动及新产品的研发。
制定业务人员技能培训计划，协助大区、分公司定期组织业务人员技能培训，提升业务人员开发技能。
区域公司市场营销中心客户管理组：
按快运公司本部客户管理中心的整体规划，负责制定区域内客户的开发计划、营销目标、开发模式、销售战略等；
协助快运本部督促所辖分公司门店的项目客户的开发、开展以门店为中心方圆5-10公里的网格式营销，建立客户蓄水池；
协助快运本部对所辖分公司进行本区域内5万元以上大客户的开发、维护及现有大客户运营质量的监控；
负责收集、审议并定期组织本区域所辖分公司5-10万元大客户的立项报告，并督促各层级上报电子签批报告；
负责本区域所辖分公司5-10万级大客户的合同的审核与管理；
定期组织高端客户的客户恳谈会，收集客户意见与建议，上报快运本部；
协助快运本部督促分公司确保联合开发项目的有效落地，及运营质量，使客户能平稳运营；
按快运本部业务人员技能培训计划，定期组织区域内培训。
分公司营销部客户管理小组：
按快运本部、区域公司制定的客户开发策略，督促分公司所辖门店认真执行，开展以门店为中心方圆5-10公里进行网格式营销，建立客户蓄水池；
负责所辖门店新增客户的价格、合同审议、信息录入与合同管理，；
负责本区域5万元以上大客户的开发，完成大客户的销售目标；
负责本区域内针对开发的大客户进行配套资源的采集，运营资源的整合，确保以最优的资源进行大客户的运营；
负责本区域内现有客户的分析，进行有效深度挖掘；
认真落实快运本部洽谈的大客户，确保运营质量；
按快运本部、大区对业务人员技能培训的计划，定期开展培训。
三、客户的分类
按开发的时间顺序分潜在客户、目标客户、合作客户、流失客户；
按客户发货的稳定性分零散客户、固定客户、季节性客户；
按客户月均发货量5万元以上为大客户、5万元以下为项目客户；
1、零散客户：月发货金额在2000元以下的客户。
2、固定客户：其中项目客户分三级：
三级项目客户：月发货金额在2000元（含）—10000元之间的客户。
二级项目客户：月发货金额在10000元（含）—30000元之间的客户。
一级项目客户：月发货金额在30000元（含）—50000元之间的客户。
大客户根据月均发货量分四级：
一般大客户： 月发货金额在50000元（含）—100000元之间的客户。
三级大客户： 月发货金额在100000元（含）—200000元之间的客户。
二级大客户： 月发货金额在200000元（含）—500000元之间的客户。
一级大客户： 月发货金额在500000元以上的客户。
四、客户开发方式及业务界定（门店）：
1、业务开发范围
以营业部所在地为中心， 5-10km为半径的开发范围，绘制客户开发战略图，在营业部显著位置张贴，并制定客户拜访计划表。
2、业务开发方式
目标型开发：开发人员按圈定的区域，对所有专业市场、工业园、创意园、办公楼等潜在市场开展网格式的客户开发；
2）电话营销：由营业员负责，利用卓讯等网络工具搜索目标客户，通过电话营销锁定意向客户，再由业务人员进行上门拜访，每天不少于10个。
3）展会营销：分公司营销人员收集本区域内展会时间，安排就近营业部进行展会宣传，收集名片，以及展会撤展。
地面推广：每月组织1-2次大规模地面推广活动，提前作计划、确保活动有效落地。
到货客户反开发：由客户管理经理组织所辖门店对到货客户进行上门拜访。
流失客户二次开发：由客户管理经理协助营业部经理，对流失客户进行上门致歉，提交整改报告，寻求再次合作。
老客户深度挖掘。
3、业绩划分：
营业部所开发的客户，业绩归该营业部，。
其他区域业务开发的客户，但始发在该营业部，并由该营业部操作，业绩也归该营业部；
因工作需要调动的业务人员，在调岗后，享受原本人开发的客户（项目客户、大客户）月提成额的50%，享受期为调岗之日起3个月，其余50%由接收人员享受，3个月后提成按正常提取，全部由接收人员享受，该客户的所有业绩由接收人员享受。
门店开发的大客户（5万以上的大客户），信息录入时，选择客户项中为“大客户类型、”业绩归营业部。
大客户团队开发客户，业绩划分参见《大客户营销管理考核方案V4.0》
五、客户的管理：
1、规范客户信息录入：
1）按客户分类，符合月结合同签约的客户，按对应客户类型的签约流程进行签约；
2）凭客户签约的协议或合同，由分公司营销部客户管理经理负责客户信息录入，分公司财务进行审核及系统维护。
3）客户信息录入时必须将客户信息录入完整，杜绝一个客户多个编码、确保客户信息的准确。
2、临时协议（协议结算）签约流程：
1） 月均发货金额2000元以下的零散性客户，原则上不签临时协议，结算方式为现结；
2） 月均发货金额2000元-10000元的三级项目客户，要求签订临时协议，结算方式可以半月结，结算周期15天（业务日期为1-15日（含15日）的在当月30日前回款，业务日期为15日至30/31（含30/31日）的在次月15日前回款）；
电子签批流程如下：
提交人：营业部负责人
责任人：分公司客户管理经理→分公司营销负责人
监督人：分公司财务部经理→快运本部财务部应收管理经理→快运本部市场营销部合同管理员
3）临时协议中必须明确标注按快运标准价格多少折扣。
3、合同签约流程
二级项目客户（10000元-30000元）合同流程
严格按远成快运格式合同模板进行签订，由营业部负责人提报，分公司客户管理经理、营销部经理、财务部经理进行审核，分公司负责人进行审批，签批流程如下：
提交人：营业部负责人
责任人：分公司客户管理经理→分公司营销负责人→分公司负责人
监督人：分公司财务部经理→快运本部财务部应收管理经理→快运本部市场营销部合同管理员
一级项目客户（30000元-50000元）合同流程
原则上以远成快运标准合同模板进行签订，由营业部经理提报、分公司营销、财务、运营进行联合审核，分公司负责人进行审批，电子签批流程如下：
提交人：营业部负责人
责任人：分公司客户管理经理→分公司营销负责人→分公司负责人
监督人：分公司财务部经理→分公司运营负责人→快运本部财务部应收管理经理→快运本部市场营销部合同管理员
如签署对方客户合同，先由分公司合同管理员进行初审，再由分公司营销、财务、运营进行联合审核（纸质版联合签批），报集团法务审批，审批完毕执行以下签批流程：
提交人：营业部负责人
责任人：集团内控部律师（业务合同）→分公司客户管理经理→分公司营销负责人→分公司负责人
监督人：分公司财务部经理→分公司运营负责人→快运本部财务部应收管理经理→快运本部市场营销部合同管理员
月发货量50000元以上大客户合同签署，详见《大客户营销管理考核方案V4.0》
4、客户结算账期的管理：
结算账期：是指发货最后一日起开始计算，规定期限内回款。
三级项目客户 （2000元10000元） 半月结账期不超过15天；
二级项目客户 （10000元30000元） 月结账期不超过15天；
一级项目客户 （30000元50000元） 月结账期不超过20天；
一般大客户 （50000元—100000元）月结账期不超过30天；
三级大客户 （100000元—200000元）月结账期不超过45天；
二级大客户 （200000元—500000元）月结账期不超过60天；
一级大客户 （500000元以上 ） 月结账期不超过75天；
5、客户临时协议、合同的日常管理：
1）临时协议、合同要求一式三份，按客户类型、不同的管理授权，由所属层级合同管理员，凭电子签批报告，用印申请（客户管理经理、营销部经理、分公司负责人签字）打印、盖章，客户盖章后自留一份，两份寄给我司，我司财务留一份，合同管理员留存归档。
2）所有临时协议、合同业务人员一周内必须交合同管理员、所属财务部。
3）系统录入要求：临时协议、合同签订后，由客户管理经理协助财务按要求规范录入系统，要求客户信息录入完整，杜绝一个客户多种名称。
4）客户档案管理：由客户管理经理根据客户的临时协议、合同的签订，按客户名称、合同审批号、客户编号进行归档管理。
客户分析：
组织每周一次经营例会，由快运本部客户管理经理对所辖区域新增客户的开发、现有客户客户类型、行业、客户的流向、流失客户占比、新增客户占比、客户满意度等进行分析。
客户管理团队考核方案：
1. 客户开发指标达成过程管控：
管控目的：
根据远成快运发展战略的需求，在目标机制的引导下，完成公司制定的业绩目标。
通过客观、有效、合理的管控方案，提高业务开发人员的工作的计划性、系统性，从而提升开发人员的工作效力。
建立公平、公正的量化考核指标，从而在考核制度中实现优胜劣汰，保证客户管理中心全年任务的顺利达成，特制订本管控方案。
指标达成管控方案：
管控对象：快运本部客户管理中心客户管理经理，区域公司、分公司营销负责人及客户管理组团队成员（如该分公司无客户管理组负责人，则由该分公司的营销负责人兼任）
指标考核原则：指标达成以经快运决策小组审议通过并报财务备案的年度预算规定的客户管理中心经营指标为依据。
指标达成过程管控措施：
客户指标达成考核：
考核对象：本部市场营销部客户管理中心客户管理经理；大区营销中心总监、客户管理经理；分公司营销负责人、分公司客户管理经理
考核方式：
月度考核：
大区层面:
分公司层面：
根据各分公司的经营规模、人员数量，将现有37个分公司分为A、B、C三类，
分公司分组原则
按分公司经营规模及人员
A类分公司
成都、重庆、上海、南京、杭州、苏州、宁波、广州、深圳、东莞、北京、石家庄；
B类分公司
金华、合肥、昆明、贵阳、武汉、天津、长春、沈阳、哈尔滨、西安、兰州、福州、中山；
C类分公司
呼和浩特、太原、济南、郑州、南昌、长沙、拉萨、乌鲁木齐、银川、西宁、南宁、海口
季度考核：
考核项目
门店新增项目客户指标达成
层级
人员
奖励标准
追加奖励
处罚标准
追加处罚
大区层面
大区总经理、营销总监、客户管理经理
3月内有两次排名第一
800元
3月内有两次排名最后一名
500元
大区营销总监
通报表扬
通报批评
大区客户管理经理
回本部述职并承诺改善期限
大区总经理、营销总监、客户管理经理
连续三次排名第一
800元
连续三次排名最后一名
500元
大区营销总监
列入晋级晋升行列
回本部承诺兑现考核
大区客户管理经理
团队奖罚权重
大区总经理20%、营销中心总监30%、大区营销中心客户管理经理50%；
免罚条款
指标达成率低于80%，免于奖励；指标达成率高于80%，免于罚款。
分公司层面
分公司总经理、营销负责人、客户管理经理
3个月内有两次排名全国前五的分公司
800元
3个月内有两次排名全国后五的分公
600元
营销负责人
列入晋级晋升行列
回大区营销中心述职并承诺改善期限
客户管理经理
分公司总经理、营销负责人、客户管理经理
3个月有三次排名全国前五位的分公司
1200元
3个月内有三次排名全国后五的分公
1000元
营销负责人
列入晋级晋升行列
并回大区营销中心述职并承诺改善期限
客户管理经理
承诺兑现考核
团队奖罚权重
分公司营销部客户管理经理70%（根据各客户管理经理所管辖门店达成情况，由营销部负责人自行分配），分公司营销部负责人30%
免罚条款
指标达成率低于80%，免于奖励；指标达成率高于80%，免于处罚。
八、附则：
本方案自2016年1月1日起执行，且最终解释权归由远成快运公司市场营销部所有。
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