大型公司内部项目组管理方案案例

一．本方案的适用对象

项目组管理方案

本方案适用于宝钢国际进行除日常工作之外的新项目开发的需要，特别是成立专项小

组，设定明确项目目标并有规定时间界限的项目，包括管理资源整合项目（如流程再造）、技术改造项目、新技术开发项目如 IT 等。

二．项目组成员构成及工作职责确定

项目组一旦成立，需要立即明确小组成员、相关的工作职责及组织结构图，并将有关及时向单元总经理和管理部备案确认。

三．选项目的、目标、意义确认

项目组在成立之初，在选项报告书中应明确选项的意义、目的、目标等。

四．研究、分析方法

根据项目开展的需要，原则上由各项目组自行确定开展该项目所采用的研究或分析分析方法，但为了便于项目组掌握项目分析的基本方法，熟练使用一些常用的分析工具，而且为了方便各项目组之间的互相比较，便于过程控制，现在特别向大家推荐一些常用的分析比较方法。

五力分析模型：该分析方法在产品、项目进行市场地位分析、市场定位时比较常用，而且因为分析思路比较清晰，而为许多行业、项目分析者所采用。该方法通过详尽地收集内、外部相关信息，为项目管理者提供项目决策时所需要收集的主要信息资料来源，从而分析项目开展优势、劣势，便于决策者清晰判断开展项目的背景及期望实现的目标。经典的五力分析模型如下：

潜在进入

鱼刺图：该方法通过项目定位后，可以帮助项目组分析立项中的关键因素，其往往通过

供应商

现有产业竞争买主

对影响项目顺利开展的各种因素进行详尽的分析，试图找出最为关键因素，但它本身并不

能帮助管理者分析并判断相应的解决方案替，代者因果分析的结果是帮助小组成员确定主要问题，从而为后期项目的发展指明主要方向。

． MCEE图(Me See) ：这是麦肯锡常用的咨询方法，英文全名 mutually exclusive, eventually exhaustless 该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决放方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种，一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。用图形表示如下：

甘特图：这是项目管理特别是执行思想的精髓，因为任何漂亮完美的项目管理计划，必须进行时间上的有效规划才能最终执行，项目最终才有价值意义。原先的甘特图是一个基

. . .

本的 XY坐标图,x 轴上标写的是时间刻度， y 轴上则按顺序标明主要完成的工作。具体的进度通过坐标上用箭头表明各时间节点。现在该方法已延伸到项目管理软件中，可以通过系

统自动规划实现。另外也可通过下面的方法规划项目进程。

完成时间

完成时间 : 月/ 周/ 日

项目阶段

关键事项

( 项目的启始日期和计划完成日

序号

（项目规划时

（完成每个阶段时

期)

的主要几个阶

的关键事项或任务，

段，不超 8 个）

不超过 5 个）

第一

第二

第三

第四

周周周周

项目组结构和成员

组织结构，沟通方

阶段

项目立案，项目

式，联系方法

组成立。

工作机制，工作方法

项目启动会

两纬图法：实际上是从“甘特图”上演变过来，但与它有所不同的地方在于：甘特图的重点在于项目的时间规划，强调重要事项完成的时间节点。而两纬图法则是从结合问题分

析的需要，从两个纬度上来分析在不同的情况下可能采取的行动方案，比如大家熟悉的“波

士顿”距阵，就是从市场占有率和市场增长率来分析在不同的业务情况下，企业经营业务

上采取的不同战术手段。还有 SWOT优/ 势劣势机遇威胁分析也是用此工具开发的。当然根

据需要，也可以在不同的纬度上增加方格，进一步细化在不同的程度上可能的结果或采取

的方案等。示意图如下：

纵强轴

：

雷达图（蜘蛛网络图）：雷达图最早在军事上采用，如今已经运用在行业分析的各个层市

面，特别场是在弱当今竞争力研究不断深入企业

实践时候，和主要竞争对手对比时，或在行业

弱强

中确定基准（ Benchmark横in轴g）：以明市确场进占步有方向时，咨询顾问常用的一种分析方法，来帮

助企业综合分析在某方面的优势和弱势，从而明确要改进的方向。目前，雷达图广泛运用于能力评价，包括“企业综合竞争能力分析”和“员工个人的竞争能力分析”方面。

　下图为咨询顾问帮助它的咨询对象在财务能力指标上的一个分析。项目组在分析实施项目的竞争优、劣势时，或在分析供应商的能力指标时，可参照此方法深入研究。

五．工作机制

组织结构图：明确项目组设立的基本原则，个人的主要职责和分工情况，一般采用项目组组长一人负责制的原则，即根据项目需要，上层领导确立项目组组长，由项目组长根据项目开发需要设计项目人员基本构成和对应职责，并从日常业务单元、职能单元抽调所需

人员，最终形成项目组。考虑到便于任务管理的需要，项目组成员一般为 5-8 人，不超过

15 人。组织结构示意图可参照如下：

有外方顾问参与，而且内部人员组成涉及面比较广，人员复杂的情况下（虚线框内表示不具备管理职能，而表示协调作用）：

项目组组长

外联组（副组长）

组员组员组员顾问顾问

项目组成员构成相对比较简单，项目任务相对单一时可采用下面的组织结构（有

时根据需要，可以设立项目副组长以适当分担组长的工作职责）：

项目组组长

项目组沟通方式：

组员组员

顾问顾问

项目组会议（全员参加）——主要的正式沟通方式。

电子邮件（个人建立专门文件夹）——信息共享，按需互相沟通的非正式沟通主要途径。

电话—按需随时就项目进展中的问题进行单独沟通；项目访谈的方法之一。

见面访谈——非正式会谈主要沟通方法之一；项目进展中的主要调研方法之一。

传真——需要传输的非电子版少量文件资料的沟通（纸张不超过 10 页）。

快递——超过 10 页以上的，认为必须及时送达对方的文件资料。3．项目组日常工作方法：

）小组会议（包括项目组非正式会议和调研会议等）：

提纲法：事先把所要讨论的议题、方案或调研内容等提纲发给与会人员，并请成员做好相应准备，限定每人发言时间，后组织会议具体讨论上述事项。

汇报法（项目组正式例会）：按上次会议分工的任务，审查项目进展，核定个人任务完成情况，交付达成的成果，分配下阶段工作任务，明确期望达成的成果等。

头脑风暴法（小组讨论问题时采用）：宣布事项，明确讨论的问题；个人先在项目夹上

记录下个人的观点、措施、对策等；公布个人意见；统一意见。

）专家法：明确讨论或咨询的问题，准备好调研问题卷；将问卷发给专家，请专家在限定的时间内反馈给工作组；反馈意见整理后，形成意见报告再次发给专家成员征询意见，反复 2 到 3 次；最终形成比较统一的意见，并形成方法、措施和结论。

）调研法：

标准问卷调研：首先初步设计问卷或提纲，并进行小范围测试问卷的适用程度；调整、制订标准问卷和相关说明；发放调查问卷；回收调查问卷；调查问卷分析并出具调研报告。

访谈调研：明确调查核心问题（不超三个问题，时间不超过一个小时，一般 15— 30 分

钟））；问题分解成 5-8 个小问题或疑问；准备访谈提纲，将问题进行白话化；拟订防谈计划；组织和实施访谈等。

）主要工具

项目任务作业板：头脑风暴法等问题讨论时使用；访谈调研时使用；正式会议时使用。

PPT演示：个人汇报项目进展时使用；各类咨询报告汇报时使用等

书写白板：个别问题讨论解释时候使用；计划或任务分配时解释使用等。世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心4．项目组例会各成员汇报方法：

）汇报方式： Powerpoint + Multi-media

）汇报内容格式：

序任务 / 关键事

号项

期望结果实际结果未达成原

因

对策、措施

完成时间

项目组

例会

的主

要议程：

）各项目成员的个人工作汇报，并形成问题点、对策和纠正完成时间。

）项目组组长总结项目任务进展总体情况，组织成员讨论、评估和确定项目实施中遇到到各种问题、相应的解决方案、完成时间和责任人。

）下阶段任务安排，下次会议时间初步安排等。

）个人任务清单确认，包括遗留任务和新任务。

）项目组组长会议总结，明确关键任务时间节点，并鼓舞、鼓励各成员奋进。

常用联系清单：

姓名电话电话

1 2

手机电子

邮件

传邮政地址及

真邮编

其它联系

方法

（ MSN，QQ

等）

附件

（每周个人日程表）

成员 1 根据公司每

。。。周日程安排，

一般在周一上午确定个人本周的时间安排

世纪培训网 () 国内最全的管理培训信息和资源中心六．考核机制

考核方式：按项目团队考核，考核周期按照项目完成期限为限。

考核指标：从四个方面来评价。团队管理：注重内部管理及控制；项目进程控制：注重项目本身的开展情况；研究方法、工作方法及相关工具的使用：则重点在于考察研究思路是否清晰，能否理解并灵活使用一些成熟的工具，工作方法上是否有独到之处；项目

成果则从财务指标和非财务指标综合考虑项目带来的经济效益和社会效益。

　具体情况如下：

关键指标比重

关键指标

比重

指标解释

备注

小组例会记录

内部例会组织情况

考察、出差报告