Xxx 市政项目
项目方案
批准：
审核：
编制：
XXXX有限公司
年月
（ 方案 ） 报审表
编号：工程名称：
编号：
致： （监理单位） 我方已完成了 工程 的编 制，并经我单位负责人审查批准，请予以审查。
附：防水施工方案
承包单位（章）
项目经理
日 期
专业监理工程师审查意见：
专业监理工程师
日 期
总监理工程师审核意见：
项目监理机构
总监理工程师
日 期
注：本表一式三份，项目监理机构、建设单位、施工单位各一份
施工方案审核表
工程名称
日期 年 月 日
现报上下表中的技术管理文件，请予以审核。
类别
编制人
审核人
册数
页数
施工组织设计
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施工方案
申报简述：
我部门已完成《 》的编制工作，现报上，请予以审核。
申报部门： 申报人 :
总承包单位审核意见：
□有 □无 附页
总承包单位名称： 审核人： 审核日期： 年 月 日
监理单位（建设单位）审批意见：
审批结论： □ 同意 □修改后报 □重新编制
审批部门（单位） ： 审批人： 审批日期： 年 月 日
注：
第一章 项目概述
一、项目概况
二、项目管理目标
三、项目管理依据
四、招标范围
五、管理的主要职责
第二章 管理方案
一、 项目管理流程和进程控制措施
1、 项目管理总流程
2、 项目进程控制措施
二、 项目招标方案和合同管理办法
1、 项目招标方案
2、 合同管理办法
三、 工程变更和造价控制办法
1、工程变更控制办法
2、造价控制办法
四、 项目施工质量、进度和安全管理措施
（一）质量管理程序、控制要点及管理措施
（二）进度管理程序、控制要点及管理措施
（三）安全管理程序、控制要点及管理措施
五、 项目财务管理制度和投资控制措施
、项目财务管理制度
、投资控制措施
六、 工程结算、竣工决算和固定资产移交管理办法
、工程结算管理办法
、竣工决算管理办法
、固定资产移交管理办法
七、项目综合协调办法
、项目协调的成因与项目整合管理
、项目协调的工作内容、原则和措施 第三章 公司主要管理优势 一、经验丰富、管理到位 二、项目前期协调优势
第一章、项目概述
一、项目概况
1、项目名称： xxxx 项目
2、项目地点：
3、 项目总投资 :
4、项目建设周期：
二、项目管理目标
1. 投资控制金额：
2. 工程质量标准：
工程安全标准：
期限：
三、项目管理依据
1、国家及地方的法律、法规（建筑法、招标投标法、合同法等）；及关 于管理的相关规定；
2、委托合同及其他合同文件（包括但不限于设计、监理、施工、供货合 同等）；
3、各级审查、审核部门的审批文件、审核意见；
4、现行的各种技术规范、规程及各种技术标准、规定；国家、省、市现 行工程建设有关规定。
四、项目管理内容：
按照招标文件的要求，实行全过程管理。
五、管理的主要职责：
1．组织编报项目环评、稳评、可行性研究报告以及项目的勘察、初步设 计、施工图设计；组织编制概算、标底以及概算、标底评审等工作；
2. 根据授权、委托办理各项前期报批手续；负责办理施工图审查、施工
许可、市政移交等手续。
3．申请开立专门的基建账户， 设立项目基建账， 合理核算项目建设成本
负责编制项目资金计划和进度支付凭证，按项目进度申请并合理分配项目资 金。在项目资金结算完毕后，负责基建帐户的销户和基建账的结账工作。
4．按照国家、省相关法律法规、 相关政策以及合同约定， 对项目的勘察、 设计、监理、施工和主要设备、材料等依法进行招标、采购。负责签订施工、 监理、采购合同等。
5．组织参建单位开展施工，组织技术交底、中间验收、阶段验收和竣工 验收，加强过程安全监管，对工程质量负终身责任。
6．对工程结算进行初审，配合开展项目决算审计；
7．收集、整理、汇编工程档案并移交有关单位； 8．负责督促施工单位在规定的维护保养期内做好维护保养工作； 第二章、管理方案
一、项目管理流程和进程控制措施
、项目管理总流程 ：详见图 1-1 。
2、项目进程控制措施 ：以下措施构成完全系统，对项目进程进行综合控制。
（1）组织措施
1）工期控制由项目工程部负责。工程部设符合进度控制岗位资格的专职 计划控制工程师。要求各参建单位均应设置计划控制工程师。工程部将工期 目标进行逐级分解，落实到相应的单位和人员。
）根据本工程的管理职能分工表，落实具体的进度管理职能。要求各单 位将相关的任务落实到个人。
）项目部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作 计划时均应对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相 应对策。
）项目部各专业工程师负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落 实，发现问题应及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。
）项目部经理负责组织项目部月 / 周工作计划和专项工作计划的检查、
落实，并反映在下月 / 周工作计划中。
）项目工程部计划工程师负责对项目部进度计划体系建立和运行情况的 检查、检测，比较实际进度和计划进度差距，进行量化分析。
（2）管理措施
）编制项目进度控制的工作流程，并严格执行。
）组织召开各种关于进度管理的会议 （周、月进度、计划会、 专题会等）， 确定影响工程实际进度的因素，寻找进度偏差，排除在施工过程中可能出现 的由于各种材料、设备、人员、设计更改等因素而造成的工程进度的制约， 完成共同确定的总体工程进度要求。
）要求各分包、总包单位、监理单位对进度进行按时检查（按周、月） ， 并按时提供进度分析报告
（3）经济措施
1 ） 编制资源需求计划。为确保进度目标的实现，各参建单位应在编制 进度计划的基础上， 编制与进度计划相适应的资源需求计划 （资源进度计划） ， 包括资金需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实 施的各时段所需要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划 实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。
2 ） 确保资金供应。确定可能的资金供应总量，落实资金来源，和资金 供应的时间。要求各参建单位编制月度资金需求量表，人进行汇总后以确定 月度资金供应总量及资金供应的时间，确保资金按时供应。
） 进行经济激励。为了更好的保证工程的进度目标，采取经济激励措 施。在总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于提前完成任务的 进行经济奖励，对于滞后完成任务的进行经济处罚。
（4）其它措施
1 ）承发包模式的选择。为了便于工程的控制，实现进度目标，在本工程 中选用合理的合同结构，尽量减少合同交界面，减少直接分包和直接供应， 以避免过多的合同交界面而影响工程的进展；同时，将、使用人采购材料、 设备的管理也纳入总包管理范围之内。
2 ）进行风险管理。为了实现进度控制的目标，针对本工程进行进度风险 分析，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。进 度风险的分析主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险、资源 （人力、物力和财力）风险、技术风险等，制定相应的风险预案。
）重视信息技术在进度控制中的应用。信息技术的应用有利于提高进度 信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交 流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提高计划编制和计划控制 的效率和效果，要求各参建单位统一采用进度管理软件进行计划管理，并建 立内部局域网。
图 1-1 项目管理总程序（ 1）
图1-1项目管理总程序（2）
二、项目招标方案、计划及合同管理办法
1、项目招标方案、计划
序号
合同类别
合同范围
采购方式
最迟签
约时间
合同形式
1
前期合同
工程概算编制工作
公开招标 或者邀请 招标
委托编制合同
2
社会稳定性评估
3
环境影响评估
4
可研报告
5
招标代理
代理合同
6
标底编制
委托合同
7
地质勘察工作
地质勘察合同
9
设计工程
本项目方案设计工作
公开招标 或者邀请 招标
设计合同
本项目施工图设计工作
设计合同
10
工程监理
市政、景观等全部工程监理
公开招标
监理合同
11
施工 总承 包工 程
设计施工图纸范围内的市政工程、景观绿 化工程、标志标线、路灯工程等施工图纸 设计规划的全部工程内容。本次施工总承 包报价范围包含所有的清单内容及暂估 项、暂估价（发包人指定的专业分包工程、 发包人指定材料设备和发包人与总承包人 联合选择确定的材料和设备除外，但施工 总承包人不能免除其管理、服务和保修责 任）
公开招标
施工总承包合 同
2、合同管理办法
（1）合同管理的主要措施
）建立完善的法律保障平台 一切合同管理活动以遵守国家法律、法规和市、地方法规为基点和前提。强调 法律至高无上的地位和作用。
聘请有关专家，建立强大的法律团队。作好法律咨询、 监督、指导及保障。
）监理单位有机配合
监理的大量工作是随工程进程在一线完成，对合同的执行情况最敏感、 最直接
监理的大量工作是随工程进程在一线完成，
对合同的执行情况最敏感、 最直接
在项目全过程管理中， 充分发挥监理对信息、 合同执行情况的循环反馈和监督作用，
充分发挥监理的经验优势，为预警提供宝贵的意见和建议。形成合同管理与建设监 理的有机结合。
）加强合同管理体系和制度建设。
做好合同签订、合同审查、合同授权、合同公证、合同履行的监督管理。建立 健全合同管理制度，严格按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。
）加强合同及相关文件归档管理工作，为合同顺利履行创造条件。
C3合同文本及相关资料同属重要法律文件，发生之后应及时建帐并妥善保存。由 于建设项目周期长，涉及专业多，面临情况复杂。在经过一个长时间的建设过程之 后，很多具体问题要依靠相应资料予以解决。为此，资料归档派专人负责，负责到 底。另外，要加快合同管理信息化步伐，应用先进管理手段（如在局域网内应用 合同管理软件），改善合同管理条件，不断提高管理水平。
C3
）做好合同分析、交底工作。
（2）合同管理中应该注意的问题
）尽可能采用总包负责制。这是因为如果按照工程的无限分解性，采取平行分 包的方式进行管理，将给单位带来极大的麻烦。由于工作界面划分过多，单位需要 协调的问题呈几何级数的增加，常常造成有的事没人做，而有的事又大家争着做， 造成进度的延迟、施工的返工或工程量的追加。
）采用单价合同。对于单价合同，是固定项目的单价，实际测量工程完成的数 量，并由监理认可的数量与施工单位结算。对于单价合同，工程量的控制实际上取 决于设计单位的施工图设计以及工程变更。我们如果对施工图进行有效的仔细的复 核，减少或基本杜绝因设计产生的问题，就基本上可以控制施工的最终结算。
）工程保函的使用。因为单位在预付款的时候，承担了很大的风险，如果施工 单位没有实现其在投标书中的承诺，而单位又没有有力的经济上的制裁的话，单位 将失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同规定的去做， 否则单位将向银行提出提取保证金的手段，使施工承包商遭受巨大的损失。
） 加强合同条款的签订工作，做好成本的预测预控。成本管理的首要工作是 搞好成本预测，而施工前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果，因为各种合
同（ 包括劳务合同、材料合同、 构件加工合同等 ） 一经签订，资源的消耗就基本落实，
计划成本就成定数。因此，不管从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角 度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。
） 应按照预控原则， 做好风险分析和预测，尽量不发生或减少费用索赔事件， 以减少损失。
三、工程变更和造价控制办法
1. 工程变更控制办法
1）不论是在初步设计阶段、方案设计阶段，还是施工图阶段，凡是设计单位、 建设单位和监理单位提出的变更都要严格把关。
设计变更必须征得项目管理单位同意并办理书面变更手续，凡涉及施工图审查 内容的设计变更还必须报请原审查机构审查后再批准实施。
对非发生不可的变更，应尽量提前实现，变更发生的越早损失越小。如在设计 阶段变更，只须修改图纸，其他费用尚未发生；如果在采购阶段变更，则不仅要修 改图纸，设备材料还必须重新订货与采购；若在施工中变更，除上述费用外，已施 工的工程还需拆除，势必造成更大的损失。尤其对影响工程造价的重大设计变更， 更应先算帐后变更，使得投资控制在目标值内。
2 ）项目管理师在审批设计变更要求时，充分考虑设计变更后对工程的安全性、 外观、使用功能、进度、造价等方面有无影响，是否符合现行技术标准、规程规范。
3 ）设计变更管理程序，见图 2-1 。本设计变更程序为一般情况下的变更程序， 具体的项目应根据管理合同的有关规定及实际情况执行，如功能改变或限额以上的 变更须由委托人进行审批，必要时上报财政审批中心备案。
承包单位、设计单位、建设（）单位任何一方提出设计变更、洽商
图 2-1 工程变更和造价控制流程图
2. 造价控制办法
工程造价是项目建设承、发包双方共同关注的核心。但是，项目单位和施工单 位的立足点不同：施工单位想尽量增加工程量、材料价格、综合单价，以增加工程 造价；项目单位既要核准工程量， 又要进行详细的材料询价， 确定合理的综合单价， 以确定合理的工程造价。
工程造价控制是一项庞大的系统工程，从刚一开始的选址、可行性研究、确定 总投资规模开始，通过工程量清单控制、限额设计、材料询价、减少签证、及时纠 偏、多级审核等十方法，达到工程造价控制之目的。
一是总投资估算控制。在项目建议书和可行性研究阶段的测算叫投资估算，在 初步设计、扩初、技术设计阶段的测算叫设计概算，在施工图设计阶段的测算叫施 工图预算，在投标阶段的测算叫投标报价，最终结算叫结算价。项目结算价一定要 控制在项目建议书和可行性研究阶段的编制的总投资估算范围内。
首先，总投资估算要确定建设项目的档次，因为档次不同，对总投资的影响极 大。其次要做到不漏项，总投资中含征地、拆迁、招投标、三通一平、规划、设计、 监理、审计、工程造价、规费等几十种费用，工程造价、规费又各含几十种子项， 总投资估算要力求详细、尽量全面。若漏项，则影响总投资估算，造成实际投资和 计划有较大偏差。
二是限额设计。总投资估算、建设档次、拟选用材料确定后，对施工图设计、 二次设计、设备材料方案设计要根据以往的建设经验数据，设定上限，限额设计。
施工图设计要分析用钢量，要分析外部造型所引起的投资变化。重大项目的二 次设计、 设备材料方案设计， 有的投资也很大， 每一子项也要几百万元、 上千万元。
对这些投资较大的分项工程，二次设计要限额、限档次。
三是工程量清单控制。
工程造价由分部分项工程费、 措施项目费、 其他项目费、 规费、税金 5 大部分组成。规费、税金两项费用按规定计算，是固定值，无从谈起 控制。因此，工程量清单控制的重点应从分部分项工程费、措施项目费、其他项目 费 3 项费用控制入手。
分部分项工程费控制的核心是抓好工程量认证、材料询价两项内容。工程量认 证，主要是对工程量清单之外的签证和设计变更部分进行工程量认证，其原则是减 少现场签证和设计变更， 其主要手段是严格实行月结制度， 即每月要进行 1 次汇总， 1 个月的时间过后不再补签。材料询价的关键是认证程序公开透明，要由施工单位 申报，监理单位、跟踪审计单位、单位等 4 方责任主体分别询价。
措施项目费控制的关键是清楚地知道措施管理费所包含的内容，不能和现场签 证重复计算。在措施项目费中考虑了，就不能再进行现场签证。
四是材料招标有所突破。对设备材料价格的确定，没有比“公开招标 竞争性 谈判”更有效的办法。
材料招标采用“公开招标 竞争性谈判”模式，要对现行规定有所突破。招投 标法规定， 标书中的商务标部分在评标的过程中是不允许修改的， 而“公开招标 竞
争性谈判”模式的精髓之处就在于对商务标部分可以修改，可以进行一次、两次、 三次和多次报价，甲乙双方可以谈判并最终确定中标单位。
“公开招标 竞争性谈判”模式的公开性体现在招标公告公开发布，每次报价 公开透明。
灵活性体现在商务价格部分现场竞价， 采用竞争性谈判。
“公开招标 竞 争性谈判”模式可以有效避免围标、串标。
五是减少签证、变更。现场签证、设计变更是工程造价控制甲乙双方关注的焦 点。施工单位采用不均衡报价时， 最关注的就是通过现场签证、 设计变更增加造价， 对那些会引起现场签证、设计变更的部位，有意报低造价，实施时通过现场签证、 设计变更按实结算。因此，项目单位在编制工程量清单时注意会引起现场签证、设 计变更的部位，在工程实施阶段更要加强管理，尽可能减少签证、变更。
六是专家评审。建立市政、景观、绿化、给排水等各专业的专家库，是做好造 价控制的捷径。
要借鉴不同专业专家的见识、 力量，从投资估算开始， 对设计概算、 施工图预算、投标报价、结算价提出专家修改意见。
七是较小项目签订固定总价合同。较小项目，比如方案设计费、地勘费、项目 咨询费、环境影响评价费、临时围墙费、路灯、绿化、门头标识等，单项投资在 50 万元以下的，签订固定总价合同，结算时不予调整，以减少争执争议，其实质 是将工程造价的风险转移给了承包单位。
八是及时纠偏。及时纠偏就是在工程项目的进展过程中，不断地把费用计划值 与实际值进行比较，发现偏差、分析偏差发生的原因并及时采用纠偏措施。如费用 超出预算， 要仔细分析到底是进度提前造成的还是工程量增加、 材料价格变更造成 的。
九是激励机制。为更好地做好工程造价控制，无论是设计单位还是施工单位、 监理单位、项目管理单位、审计单位，凡提出切实可行的设计和施工方案、施工工 艺的，降低工程造价的，按节约额的一定比例予以奖励，以提高参与工程造价控制 的积极性。
十是多级审核。项目竣工后要求施工单位上报 3 份竣工结算资料，由监理单位 造价工程师、单位造价工程师、审计单位造价工程师“背对背”同时审核，并分别 拿出审核意见。甲方应仔细分析 3 家的审核结果，尤其是分析差异产生的原因，最 终确定结算价格。
四、项目施工质量、进度和安全管理措施
一）质量管理程序、控制要点及管理措施
、质量控制程序 （见图 3-1 ：质量管理工作流程图）
图 3-1 ：质量管理工作流程图
2、质量控制要点 （见附表：过程质量管理计划表）
过程质量管理计划表
阶 段
序号
质量管理要点
质量管理具体内容
设 计 阶 段
1
设计任务书
尽量细化用户的功能使用要求，明确所采用
的标准、规范和设计规定
2
设计单位选择
设计单位选择不仅是选择优秀的设计单位， 更落实设计合同中严谨的工作界面和职责要求 （如细化的设计范围和图纸内容、专业接口现场 设计配合等），推行“限额设计”
3
设计接口
设 计接口是 为 了使各 设计 专业之 间做到协 调，必须明确的工作范围，并严格按照设计接口 程序实施，避免遗忘、错漏或设计内部的不协调。
设计文件应进行设计会签
4
设计评审
初步设计评审的重点放在使用功能、标准和 方案经济可行心等方面，施工图纸会审的重点放 在解决各专业施工图纸可行性及接口是否吻合等 方面
5
施工图纸审查
要求设计单位做好自查工作，对专业间配合 和接口图纸完整性、规范性等做好内部质量控制。
根据建设部 2004 年颁发的《房屋建筑和市政基础 设施工程施工图设计文件审查管理文件》规定， 业主应当将施工图送审查机构审查。施工图未审 查合格的，不得使用，并不得颁发施工许可证。
6
施工图纸审查
审查机构主要审查以下内容：是否符合工程 建设强制性标准；勘察设计企业、注册执业人员 以及相关人员是否按规定在施工图上加盖相应的 图章和签字；其他法律、法规必须审查的内容。
要求监理单位、总承包施工单位、专业承包单位 和材料设备供应商进行图纸会审，对图纸的规范 性、平面空间布局、各专业之间借口、施工的可
行性等提出针对性意见
采 购 阶 段
1
监理、施工单位 选择
对监理、施工单位进行资格预审，考察其近三年
业绩、组织架构及财务、服务能力；审查监理、 施工单位的质量管理体系，质量控制能力、经验、 技术水平；组织对投标文件质量保证措施进行评 审
2
设备和材料供 应商选择
对设备和材料供应商在生产过程中的质量控 制能力、生产技术水平进行审查，并要求、控制 环节、检验设备等
施 工 阶 段
1
组织保证
要求监理单位、施工单位建立健全施工质量保证 体系，配备经验丰富、管理水平高、业务素质好 的人员，从事施工过程的质量控制工作
2
落实质量实施 方案
审核施工单位的质量实施方案，督促施工单位制 订分部分项及重点难点施工部位的施工方案，对 重点施工方案进行重点审核，必要时请专家进行 论证
3
主要材料设备 抽检
督促监理单位对主要的材料好设备进行检查或抽 查，验规格、验数量、验质量，做到合格证、化 验单与材料实际质量相符
4
不定期抽查
组织监理、施工单位进行重点部位的不定期的抽 查
5
工程质量持续 改进
以质量目标为标准，对发现的质量问题认真分析 原因，找出解决问题的方法，以确保工程质量的 持续改进。发现施工存在重大质量隐患，下达工 程暂停令，要求承包单位停工整改
6
中间验收证书
对完成的分部分项工程进行中间验收，监督监理 工程师签发“中间验收证书” ，对存在质量缺陷的， 要求整改
7
功能试验
对需要进行功能试验的工程项目，督促监理工程 师好承包单位及时进行试验，并对重要项目进行 现场监督
8
预验收和正式 验收
工程全部施工完成后，组织进行验收准备、预验
收和正式验收
9
工程资料
审查竣工验收资料，督促及时整改，提出工程质
量评估报告
、质量管理措施
（1）组织措施
）质量目标控制由工程管理部负责。
工程管理部设符合专业质量控制岗位资格 的专业质量控制工程师。要求各参建单位均应设置质量控制工程师。工程部将质量 控制目标进行逐级分解，落实到相应的单位和人员。
）根据本工程的管理职能分工表，落实具体的质量管理职能。
）编制项目质量控制的工作流程，并严格执行。
）组织召开各种关于质量管理的会议（周、月质量例会、专题质量会等），并 进行会议的组织设计。
（ 2） 管理措施
管理的方法和手段：
）建立工程项目质量控制系统
）编制施工质量控制计划
① 要求总、 分包单位编制施工质量控制计划，设置质量控制点。质量控制计划 的内容一般应包括：工程特点及施工条件分析（合同条件、法规条件和现场条件）； 履行施工承包合同所必须达到的工程质量总目标及其分解目标； 质量管理组织机构、 人员及资源配置计划；为确保工程质量所采取的施工技术方案、施工程序；材料设 备质量管理及控制措施；工程检测项目计划及方法等。
② 总、分包单位质量计划编制完毕，应经企业技术领导审核批准，并按承包合 同的约定提交工程监理及人批准确认后执行。
）对施工生产要素进行质量控制。对施工质量的要素进行控制：劳动主体、劳 动对象、劳动方法、劳动手段。
（3）选择合适的承发包模式
为了便于工程质量的控制，保证实现质量目标，在本工程中考虑选用合理的合 同结构， 尽量减少合同交界面， 尽量将直接分包和直接供应纳入总包管理范围之内， 由总包对工程质量统一管理，分包单位和总包单位共同承担连带责任。
（4）进行风险管理 为了实现质量控制的目标，针对本工程进行质量风险分析，并在分析的基础上 采取风险管理措施，以减少质量失控的风险量。质量风险的分析主要从以下几个方 面：组织风险、管理风险、合同风险、工程环境风险、技术风险等。
（5）重视信息技术在质量控制中的应用 信息技术的应用有利于提高质量信息处理的效率、有利于提高质量信息的透明 度、有利于促进质量信息的交流和项目各参与方的协调工作。在本工程中，为了提 高质量控制的效率和效果，要求各参建单位对质量管理统一采用计算机进行，建立 局域网并配备必要的质量管理软件。
（二）进度管理程序、控制要点及管理措施
、进度管理总工作程序 （见图 3-2 ：进度控制流程图） 。
2、进度控制要点
编制三级进度计划：
（1）项目进度总控制计划
） 由项目工程部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为 项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作 之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系；并确定该项目进度计划的关键线路； 是组织制订和落实二级、 三级进度计划、 项目部月 / 周工作计划以及必要专项工作计 划的依据。
） 项目合同签订后，项目工程部计划工程师应着手项目进度总控制计划的编 制，要求项目管理部收集并提供相应的资料和配合。项目进度总控制计划报经委托 人批准后，作为指导开工前项目管理工作和总包招标工作的依据；经项目管理部与 监理、设计、施工单位充分协商并报经委托人批准后，作为指导施工期建设、监理、 设计、施工各单位工作的依据。
） 当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责 任方及进度总控制计划调整的必要性。
每 月 进 行 检 查 直 至 工 程 竣 工
颁发移交证书
图 3-2 进度控制流程图
) 关于项目进度总控制计划编制、协商、审批、发布的工作原则，应在设计、 施工等相关合同中予以明确。
二级进度计划
) 二级进度计划是总包、各分包单位编制由总包汇总的其合同承包范围内工 程的施工计划，是总包、各分包单位对其合同内工作的详细分解和具体安排，用于 指导、检查和管理各总包、分包单位按期完成各自合同规定的工作。二级进度计划 应依据项目进度总控制计划编制，原则上必须符合项目进度总控制计划确定的工期 要求，如有重大变化，需报项目管理部批准。
) 项目管理部在总包、分包单位招标时，应依据项目进度总控制计划，在招 标文件中明确相应工程的工期及开、竣工时间，要求投标单位在投标时提交双代号 网络图形式的二级进度计划，并作为评标的重要指标，在确定中标单位前，可要求 投标单位修改其二级进度计划以达到较满意的进度计划水平、质量和时间安排作为 授予合同及履行合同的重要依据。
) 确定中标单位后，应要求中标单位正式提交二级进度计划，二级进度计划 报经总包、监理、项目管理部审核批准后，用于指导中标单位开展工作。
) 项目管理部应及时组织检查二级进度计划的执行情况，出现较大偏差应及 时发函给总包单位，要求其责任单位及时采取相应改进措施。
三级进度计划
) 三级进度计划即月 / 周施工计划， 是由总包组织各分包单位依据二级进度计 划编制的短周期各专业施工综合计划，是用于指导、检查、督促施工进度安排的具 体操作性工作计划，是实现一、二级进度计划的必要保证
) 项目管理部应要求总包按《建设工程监理规程》及时组织各分包单位编制 日施工计划并上报监理部、项目管理部审核。项目管理部应依据一、二级进度计划 进行审核，发现问题应及时要求总包进行调整。
) 项目管理部应要求总包在每周工程例会前提交监理、 项目部其周施工计划， 作为检查上周施工进度、安排下周施工计划的依据。
) 项目工程部计划工程师负责制订推荐使用的月 / 周施工计划标准格式， 由项
目管理部提供总包单位参考使用。
( 4)项目管理部月 / 周工作计划及专项工作计划
) 项目管理部月／周工作计划是由项目管理部经理依据项目进度总控制计划 组织编制， 是以月 / 周为单位涵盖委托人、 使用人及项目部全部管理工作的日常工作 安排计划。
在项目进度总控制计划完成前， 月/ 周工作计划可依据里程碑计划安排各 项工作。制订月／周工作计划应切合实际，责任到人，是落实项目进度总控制计划 的必要保证。
) 项目工程部计划工程师负责制订并提供项目部月 / 周工作计划的标准格式， 项目管理部经理应依据标准格式如实填写完成情况，详细制订工作计划。
) 项目管理部月 / 周工作计划应于每月 / 周的第一个工作日前， 将月 / 周工作计 划传至项目管理公司。
) 公司各职能部门应依据项目管理部月 / 周工作计划和项目管理公司工作需 要，制订各部门的月 / 周工作计划，用以支持、 配合项目管理部完成计划工作和完成 项目管理公司工作要求。
3、进度控制主要管理措施
(1)组织措施
)工期控制由项目工程部负责。
工程部设符合进度控制岗位资格的专职计划控 制工程师。要求各参建单位均应设置计划控制工程师。工程部将工期目标进行逐级 分解，落实到相应的单位和人员。
)根据本工程的管理职能分工表，落实具体的进度管理职能。要求各单位将相 关的任务落实到个人。
）项目部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时 均应对比项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。
）项目部各专业工程师负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落实，发 现问题应及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。
）项目部经理负责组织项目部月 / 周工作计划和专项工作计划的检查、落实， 并反映在下月 / 周工作计划中。
）项目工程部计划工程师负责对项目部进度计划体系建立和运行情况的检查、 监督，运用双代号网络图的当日线和前锋线，比较实际进度和计划进度差距，进行 量化分析。
（2）管理措施
）编制项目进度控制的工作流程，并严格执行。
）组织召开各种关于进度管理的会议（周、月进度、计划会、专题会等） ，确 定影响工程实际进度的因素，寻找进度偏差，排除在施工过程中可能出现的由于各 种材料、设备、人员、设计更改等因素而造成的工程进度的制约，完成共同确定的 总体工程进度要求。
）要求各分包、总包单位、监理单位对进度进行按时检查（按周、月） ，并按 时提供进度分析报告
（3）经济措施
） 编制资源需求计划。为确保进度目标的实现，各参建单位应在编制进度计 划的基础上，编制与进度计划相适应的资源需求计划（资源进度计划） ，包括资金需 求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需要 的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条 件不具备，则应调整进度计划。
） 确保资金供应。确定可能的资金供应总量，落实资金来源，和资金供应的 时间。要求各参建单位编制月度资金需求量表，人进行汇总后以确定月度资金供应 总量及资金供应的时间，确保资金按时供应。
） 进行经济激励。为了更好的保证工程的进度目标，采取经济激励措施。在 总、分包合同、采购供应合同中明确奖罚措施，对于提前完成任务的进行经济奖励， 对于滞后完成任务的进行经济处罚。
（4）其它措施
）承发包模式的选择。为了便于工程的控制，实现进度目标，在本工程中选用 合理的合同结构，尽量减少合同交界面，减少直接分包和直接供应，以避免过多的 合同交界面而影响工程的进展；同时，将、使用人采购材料、设备的管理也纳入总 包管理范围之内。
）进行风险管理。为了实现进度控制的目标，针对本工程进行进度风险分析， 并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。进度风险的分析 主要从以下几个方面：组织风险、管理风险、合同风险、资源（人力、物力和财力） 风险、技术风险等，制定相应的风险预案。
）重视信息技术在进度控制中的应用。
信息技术的应用有利于提高进度信息处 理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参 与方的协调工作。在本工程中，为了提高计划编制和计划控制的效率和效果，要求 各参建单位统一采用进度管理软件进行计划管理，并建立内部局域网。
4、主要节点计划： 按照招标文件要求，在规定时间内做好前期工作、勘察设计 阶段、招投标、施工阶段以及竣工验收阶段的时间节点。
xxx 项目节点计划表
序号
任务名称
完成时间
1
环评、稳评、概算、可研等单位
选定
2
项目立项审批
3
施工图设计审查
4
标底编制、财政审批
5
施工及监理招标
6
申领建设工程施工许可证
7
工程开工
8
道路基层、面层施工、 管道施工、
绿化景观施工、标志标线、路灯
施工等
9
项目竣工验收
10
工程移交
11
资料、资产交付使用单位
三）安全管理程序、控制要点及管理措施
1、安全管理工作程序 ，见下图 3-3 安全管理工作程序
、安全控制要点
正在贯彻执行的国务院颁布的《建筑工程安全生产条例》，其条例要求建设单 位、勘察单位、设计单位、施工单位，工程监理部及其他与建设有关的单位，必须 遵守安全生产法律、法规的规定，保证建设工程安全生产，依法承担建设工程安全 生产责任。应坚持“安全第一、预防为主”的方针，全面履行人的职责，对本工程 项目的安全生产和消防保卫负管理的相关责任。
3、安全管理措施
（1）组织措施：
根据工程的安全管理职能分工，落实各参建单位健全安全管理机构。组织召开 各种关于安全管理的会议，督促检查参建单位各项安全的执行情况（包括日常性、 专业性、季节性、节假日前后的检查和不定期检查），定期组织参建单位进行安全 检查，并将检查中存在的问题进行落实解决。
不合格
不合格
图 3-3 安全管理工作程序
（2）管理措施
安全控制管理的思想
）坚持“安全第一，预防为主”的方针，树立项目安全全过程（设计、施工、 竣工验收、试运行和保修阶段）管理的思想；
）坚持树立动态控制的观念；
）坚持安全控制以减少或消除人的不安全行为、减少或消除设备、材料的不安 全行为状态为目标。
安全控制管理的方法和手段
1 ）坚持安全生产责任制、安全教育和安全技术交底制度；
）各分包、总包、监理、单位对安全进行按时检查，包括日常性检查、专业性 检查、季节性检查、节假日前后的检查和不定期检查，并按时提供安全控制报告；
3）选择具有规范的职业健康安全管理体系或通过职业健康安全管理体系认证的 企业，并严格监督有关单位按照安全管理体系运行。
）选择合适的承发包模式：为了便于工程的控制，实现安全目标，在本工程中 尽量减少直接分包和直接供应，将非总包采购材料、设备的管理也尽量纳入总包管 理范围之内。
安全风险管理。
为了实现安全控制的目标，针对本工程进行安全风险源分析，并在分析的基础 上采取风险管理措施，以减少安全风险量。
安全控制管理的基本要求
1 ）必须取得安全行政主管部门颁发的《安全施工许可证》后方可开工；
2 ）总承包单位和每一个分包单位都应持有《施工企业安全资格审查认可证》；
）各类人员必须具备相应的执业资格才能上岗， 特殊工种作业人员必须持有特 种作业操作证书， 并严格按规定定期进行复查， 所有新员工必须经过三级安全教育；
）要求各承包商和供应商遵守《北京市民道德规范》和《项目文明安全管理规 定》，签订文明、安全、消防工作责任状，负责责任区内的文明施工，总承包方监 督各分承包商将责任状内容层层分解落实。
）对查出的安全隐患要做到“五定”，即定整改责任人、定整改措施、定整改 完成时间、定整改完成人、定整改验收人；
）把好安全生产“六关”，即措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改 进关；
）施工现场安全设施齐全，并符合国家及地方有关规定；
）施工机械（特别是现场安设的起重设备）必须经安全检查合格后方可使用。
（3）经济措施 为了更好的保证工程的安全健康目标，采取经济激励措施。在总、分包合同、 采购供应合同中明确奖罚措施，对于影响安全健康目标的单位，视情节轻重进行经 济处罚。
（4）技术措施
）采用对职业健康安全目标有保证的设计技术。
2 ）选用对职业健康安全目标有利的施工方案。
五、项目财务管理制度和投资控制措施
1、项目财务管理制度
（1）委托方财务管理职责：
1）在《委托合同》中明确委托方和方有关财务管理职责；
2）审核、汇总、上报项目的建设资金预算、建管费预算、月度快报、财务决算 和竣工财务决算；
3）对建设资金到位负责， 及时筹集、 拨付项目建设资金（含管理费）；
4）对项目财务管理制度建立、 完善和执行情况进行监督和检查，对发现的问题 督促单位及时整改；
5）参与项目竣工验收，及时办理资产接收手续并按规定正确核算反映；
6）督促单位按时完成项目竣工财务决算并办理各类财务资料和决算移交。
（2）方财务管理职责
1）按签订的《委托合同》，建立健全项目财务管理制度，对项目履行建设单位 财务管理职责，承担管理责任；
2）执行基本建设财务管理规章制度， 严格按照相关规定进行会计核算，规范
会计基础工作；
3）按照合同、年度投资计划和预计工程进度及时向委托方编报资金预 算、管 理费预算；
4）依据相关规定，按照委托方的要求及时编报月度快报、财务决算 和竣工财
务决算；
5）按工程进度及时向委托方请领项目建设资金，依据合同、协议及时准确办理
结算，承担建设资金日常管理责任；
6）及时办理项目资产交付，确保资产安全、完整；
7）依法接受审计、评审，及时整改发现的问题。
（3）项目资金管理财务制度
1）项目应单独设立银行账户， 项目需开立银行账户及后续变更等经委托方审核 同意后办理。
2）委托方按照建设资金预算并结合年度投资计划和工程进度，及时请领、筹集 建设资金，保证建设资金按时、足额到位；方按照实际工程需要，及时向委托方请 领建设资金，请领的额度既要保证工程建设的需求，又要避免沉淀建设资金。
3）方要严格按照项目的设计概算、投资计划、合同协议、经审核的验工计价资 料和有效票据办理资金结算，严禁无依据拨付建设资金，严禁挪用、 调剂、串换建 设资金。
4） 方要加强对项目建设资金的监管，对建设资金的支付进行实时监控，及时发 现管理中存在的问题并督促整改，确保建设资金安全。委托方应通过账户管理、资 金申请、资金使用和月度快报、财务报表等审查，加强对方资金管理使用的监督。
5） 项目应做到工完账清，工程竣工清算后的结余资金，方应及时交委托方按规 定处理。
（4）项目成本管理财务制度
1）方对每一个项目要单独建账，独立核算，设置明细账或辅助账， 详细记录
和真实反映项目分概算章节的建设成本。
2）方要按项目支出的性质，分别按“建筑安装工程投资”、“设备 投资”、
“待摊投资”和“其他投资”对建设成本进行明细分类核算，依据合同协议、验工 计价和有效票据等计列建设成本，禁止超批复概算列支建设成本，禁止虚列建设成 本。方应会同监理单位按照工程实际完成情况，认真审核验工计价资料并列入建设 成本，禁止高估冒验、 预验和虚验。
委托方对项目的建设成本按照 《委托合同》 和 项目批复概算以及分年度投资计划实施总额控制。
3）委托方发生的涉及应由项目分摊的费用，委托方应对费用的真实性、 合规 性负责，按合同额占整个项目初设批复投资的比例分摊，以保证项目建设成本的完 整性，并不得突破项目对应的概算。
4）项目管理费由方按照《委托合同》和批复的概算实行总额控制，预算管理， 据实列支。因方原因发生超支的，超支部分由方负担。委托方除委托前发生应由项 目建管费负担的必要费用可列支外， 不得再列支委托项目的建设单位管理费。
项 目发生的全部建设单位管理费不得超批复的对应概算。
5）项目的甲供材料采购管理， 纳入《委托合同》 ，由方按照相关规定组织采购， 按合同办理货款、费用支付和结算，按规定列入相应的建设成本。
（5）项目竣工验收管理财务制度
1）项目办理初验前，方按规定组织填写验收交接记录和“竣工资产移交表”， 交由委托方核实确认； 初验合格后委托方应在 1 个月内签章返还方。
方据此办理资 产交付，委托方据此列账。方在编制“竣工资产移交表”时，应按规定分摊“待摊 投资”，及时转列“建筑安装工程投资”、“设备投资”和“其他投资”，保证交 付资产的完整、准确。
2）项目初验合格后 3 个月内，方完成竣工财务决算的编制工作， 做到编制及 时，数字准确，内容完整。项目竣工财务决算完成后，由方报委托方，作为整个建 设项目竣工财务决算的组成部分。待财政评审批复同意后，方将项目的工程资料、 会计资料和竣工财务决算移交委托方。
（6）项目其他方面管理财务制度
1）方代扣、代收、代征税款取得的手续费按规定纳入本单位收支核算。
2）其他事项仍按现行基本建设财务管理规定执行。
2、投资控制措施
（ 1） 工程成本管理的原则
1）成本管理以合同管理为基础，综合运用设计管理、招标管理、采购管理、施 工现场管理等，确保成本管理的有效实施。
）根据项目管理服务周期的各阶段，制订针对设计阶段、施工阶段、竣工阶段 特点的具体成本管理措施，并形成一套完整的成本管理体系。
） 工程款支付管理和财务报告服务纳入工程成本的日常管理服务内容
） 根据本工程的管理职能分工表，落实具体的投资管理职能，编制项目投资 控制的工作流程，并严格执行。
）进行风险管理并重视信息技术在投资控制中的应用。
（2）施工阶段投资控制
施工阶段是将项目“蓝图”变成工程项目实体，这个阶段是工程建设周期中工 作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程管理难度最大的时期，同时也是成 本管理难度最大和工作量最大的时期。在施工阶段，节约投资的空间不大，但浪费 投资的可能性却很大。因而要对工程成本管理给予足够的重视，从组织、经济、技 术、合同等多方面采取措施，控制投资。施工阶段成本管理的工作主要实行事前、 事中和事后控制。
（3）索赔的预防与控制
1）预防手段
通过工程投资风险分析，找出工程成本最易突破的部分和最易发生费用索 赔的因素及部位，制定具体防范对策，考虑进行风险转移。
在编制招标文件和施工承包合同时应有索赔防范意识，将承包方可能提出 索赔的问题尽可能地在合同文件中予以界定，避免或减少由招标文件、施工承包合 同中的不完善之处引起索赔，导致工程费用的支出。
严格审查承包商的施工组织设计、对于主要施工技术方案进行全面的技术 经济分析，防止在技术方案中隐含着增大工程成本的漏洞存在和发生。
2 ）索赔费用的处理与控制
严格索赔审批程序。与委托人和使用人协商设定特定的索赔审批程序，明 确索赔时效、索赔证据、索赔审批负责人等具体事项。
专业工程师在进行有效的日常工程管理之中，要求切实认真做好工程施工 记录；建立健全工程量、工作量、工程款支付管理台帐；施工机械设备进出场；材 料进场与清退；劳动力使用情况；灾害性气候；同时还应保存好各种文件图纸，注 意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。
当索赔发生后，根据过程中收集的工程索赔和反索赔的相关资料，迅速对 索赔事项展开调查，分析索赔原因，审核索赔金额。
（4）工程款支付管理工作的方法
为便于委托人掌握项目投资用款的计划，进行筹资安排，项目管理部在编制项 目成本控制计划的基础上，编制项目工程费用月度付款计划，对工程款支付进行有 序管理。项目工程款支付管理工作的做法如下：
项目成本控制计划批准后，依据项目进度总控制计划并考虑预拟定各类合 同的付款计划，编制完成项目投资用款总计划，经委托人批准后执行。
根据项目投资用款总计划，结合成本管理中的动态控制对项目趋势进行分 析，编制项目投资用款月度计划。经委托人批准的月度投资用款计划是申请工程款 支付的依据。
设专人负责资金支付的管理，建立资金管理台帐，填写合同付款登记表， 留存付款申请表原件等，保证账目管理有据清晰。
经常检查工程计量和工程款支付的情况，工程进度款与完成的工程量挂钩， 对实际发生值与计划控制值进行分析、比较，运用合同和支付等手段确保各承包商 获得的工程款真正用于项目。
工程竣工结算工作完成后，进行项目投资用款的汇总工作，并与相关各方 核对无误后编制项目付款情况一览表，纳入项目总体投资 / 费用分析报告中。
六、工程结算、竣工决算和固定资产移交管理办法
1、工程结算管理办法
（1）工程结算审核管理工作程序，见图 6-1
（2）工程结算的内容 审核承包单位提交的工程结算文件， 并与监理单位、 承包单位共同协商和协调， 力争取得一致意见后，三方签认工程结算协议书。如经协商未取得一致意见，则按 施工合同中有关条款处理。
1）纳入总包管理的各分承包商的工程款分别报总承包核对，通过对分承
图 6-1 工程结算审核管理工作程序
包商的各阶段工程进度、工程质量、文明安全施工与环境保护等方面的考核， 经总承包方同意后报监理工程师审核确认，报项目经理部复核后，签发工程款；
2）总承包商必须按合约要求保质保量完成工程竣工资料的收集、分类、编目、 整理和归档工作。其竣工资料在未经监理工程师审查合格、移交给项目经理部之前 不得结算工程款。
（3）工程结算的措施
1）工程竣工验收报告经联合验收认可后， 施工单位向项目监理方递交竣工结算 报告及完整的结算资料；
2 ）项目监理方对结算进行初审，并将审核意见报项目方；
）项目方委托有资质的造价咨询单位对结算进行审核， 将审核结果向招标人汇 报并终审；
）项目方根据终审结果编制竣工财务决算报表作为办理资产移交和产权登记的 依据。
5）项目方办理产权登记；向招标人办理资产移交手续 。
2、竣工决算管理办法：
参照 1、工程结算管理办法执行。同时加入财务管理的手段和方法，按照财务 的相关制度进行最终的决算
3、固定资产移交管理办法 在移交前，由项目部进行核实签认。依据工程实物清册，由项目部组织使用单 位、设计管理部门、设备管理部门对工程项目所属资产进行划分，并由使用单位在 工程实物清册上填写注明，作为将来固定资产建帐的依据之一。同时，项目部将工 程实物清册送交使用单位核实签认。
1 、由管理部现场工程师填写资产交验清单；
2 、交验清单由管理部负责填写审核后提交公司财务部门；
3、公司财务部门根据工程结算终审报告，财务部门的相关配套费用清单，结 合交验清单的内容，进行综合费用分摊；
4、公司财务部门在资产交验清单上签字后返还项目部；
5、项目部现场工程师按清单中资产内容及使用单位签认的工程实物清册，向 建设单位指定的资产管理部门进行固定资产的移交，依据是设计文件和工程实体；
6、建设单位指定的资产管理部门会同公司财务部门按资产交验清单列出资产 明细清单，组织使用单位完成建帐工作，纳入固定资产的管理。
七、项目综合协调办法
1、项目协调的工作内容 项目的组织协调是围绕项目的管理展开的，主要体现在以下两个方面：一是对 外，二是对内。
1）对外协调，主要体现在与外部相关部门，主要是建设单位，政府相关主管部 门之间的协调。
2）对内协调， 主要是对工程质量控制， 进度控制和施工安全控制方面进行协调， 当施工预算超过设计工程预算时，项目部要通过施工单位与设计单位进行协调，目 的是做到设计与投资限额之间达成妥协，当施工进度影响到项目总进度的时候，项 目部应与施工单位进行协调，直到制定出理想的解决方案，当发现施工单位的人员 不称职时，项目部与施工单位进行协调，更换不称职人员，确保工程质量；当发现 施工中存在安全隐患时，协调施工单位及时进行整改。
2、项目协调的工作原则 在组织内部人与人、机构与机构之间，外部各组织的结合部位上做好调合、联 合和连接工作，使大家在实现工程项目的总目标上做到步调一致，达到一体化运行 的目的。
3、项目管理协调的措施
（1）组织措施：建立项目部负责下的协调组织，对外负责与建设、政府相关主 管部门的协调，对内负责与设计单位、监理单位、施工单位的协调，并负责与本公 司其他职能部门之间的协调；
（2）经济措施：严格控制投资，作好业主与施工单位之间的协调，主要反映在 投资部门和工程进度形象方面的协调工作；
（3）技术措施：对于工序之间的协调，主要是帮助施工单位在安排施工时要有 全局观念，要考虑到总目标，工种的先后从有利于进度出发，而工序的协调着重在 于工程质量的控制，因而对施工单位报来的施工组织设计，要进行仔细、全面的审 查，着重协调各方面的关系；
（4）合同措施：加强合同管理，项目部应严格按照有关合同，加强业主、监理
单位与施工单位的协调，明确各方权利、义务与责任。
第三章 公司主要管理优势
一、经验丰富、管理到位
我公司的全资子公司苏州保泽建设项目管理有限公司是一家专业从事工程领域 的项目管理公司，在工程项目管理过程中积累了丰富的经验，目前已代理项目规模 达 33 亿元，而且公司下设八个部门组成了完整的管理体系，建立了部门岗位齐全、 专业覆盖面全面的团队。
二、项目前期协调优势
项目前期报建任务繁重，外部协调工作量大，配备一个熟悉前期报建业务、能 协调解决好各主管部门审批工作的团队是保证项目尽快开工的关键。
1、充分利用公司的管理资源优势，公司为正处级建制，管理层均来自市民防、 住建、财政、国资、审计、评审中心等与工程建设紧密相关的机关事业单位。利用 充足的人脉资源可以实现在项目的前期审批、资金运作、现场管理等与监管部门之 间的无缝对接。
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