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终端商务事业部销售激励政策管理方案
一、 目的
为了充分调动员工销售积极性，创造更大的业绩，特制定本激励政策。
二、 适用范围
本制度适用于所有列入计算提成的产品，不属于提成范围的产
品公司另外制定奖励制度。
三、 销售任务
公司将年度销售任务下发至部门后， 部门管理人员按区域落地经营情况将任务进行分解至各个区域， 并将此纳入销售人员 KPI 指标进行管理，并与提成激励制度进行关联。
四、 提成制度：
提成结算方式：隔月结算，业务员需提供的材料：采购合同、销售合同、收款证明。货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回收；为了
保持销售队伍的稳定性，发放提成时公司扣留提成的 20%作为风险金，当业务员完成全年任务时， 年终统一结算。
如果业务人员未能完成当年的销售任务， 公司扣留的风险金原则上将不发放， 公司根据业务员工作态度、工作成绩、市场行情酌情按比例发放。
1、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比；各区域有账期的销售提成， 则按照账期实际回款情况进行核发。
例如： A 区域完成一个 240 万的销售订单，回款周期为 6 个月，每个
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月按 40 万销售进行核发，如该款项当月按期到账，则纳入该区域实
际销售提成进行核发， 如当月未及时到账，则不计入当月销售量统计。
2、提成计算办法：
销售提成 =销售毛利×销售提成百分比 +高价销售提成
销售毛利 =当月销售金额 - 当月进货金额
3、销售提成比率：
提成等级 销售任务完成比例 销售提成百分比
第一级
100%
12%
第二级
60%～99%
8%
第三级
60%以下
5%
第四级
超出 100%
20%
5、超产销售激励：为规范价格体系，维持销售秩序，避免业务员之
间出现恶性竞争， 如果业务员超出公司月目标销售产品的， 超出部分的 20%将做为超额销售提成。
6、库存风险管控：为了更有效地控制库存总量和结构、防范经营风
险，现将库存管理与区域提成挂钩，库存超龄机器造成的跌价损失，
从该区域销售毛利中进行抵扣。
7、业务员有损害公司利益、欺诈公司及客户的行为，未发放的提成
不予发放。给公司产生损失时，待公司研究实际情况给出处理意见，
赔偿相应损失，严重违法的将追究法律责任。
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五、 激励制度
为活跃业务员的竞争氛围， 特别是提高业务员响应各种营销活动的积
极性，创造冲锋陷阵式的战斗力，特设四种销售激励方法：
1、月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予
300 元奖励 ( 完成当月限定销售任务为前提 )；
2、季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，
给予 500 元奖励 ( 完成当季度限定销售任务为前提 )；
3、年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给
予 2000 元奖励 ( 完成当年限定销售任务为前提 )；
4、新业务发展按照给部门创造净利润的 30%进行奖励；
5、各种销售激励奖奖金在次月工资发放；
6、未完成月销售任务的业务员不参与评奖；
7、各种奖励中，若发现虚假情况，则给予相关人员被奖励金额五倍
的惩罚，从当月工资中扣除。
六、 离职处理
工作未满一年就离职的， 风险金不予发放， 离职日前应提取的提成仍
发放给个人，但是离职日前仍未收到货款的，不发放提成。业务员工
作满一年，但未到年底就离职的，风险金在离职后三个月后发放，业
务员在此期间， 必须没有从事损害公司利益活动。 业务员在离职之日
仍可获得的提成，若在 15 天内收到货款，提成仍然有效，超过 15 天
的，不予发放提成。
七、 部门实行全员营销，部门非销售人员及其他兼职人员（无固定
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底薪），通过个人渠道取得信息并最终签定合同回款即给予 3%的提成作为奖励，业绩达到当月专职销售人员标准， 可以享受销售人员同样的奖励。
八、 本制度自颁布之日起开始实施。
九、 本制度最终解释权归湖南三力信息技术有限公司所有。
附件一：
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终端商务事业部绩效考核管理办法
第一章 总则
第 1条 考核目的
通过对员工工作绩效进行管理和评估， 提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。
评估和提升公司部门员工的工作绩效， 确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。
第 2 条 本考核制度可作为部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金等方面的重要依据。
第 3条 考核对象
本考核制度适用于公司部门所有员工。第 4条 考核原则
考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。
考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。
考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。
考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。
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第 5条 考核周期
月度考核。对员工当月的工作绩效进行考核。
年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核。
年度考核得分＝月度考核得分平均值× 60%＋年末考核得分×40%。第二章 绩效考核内容
第 6条 考核内容
公司员工的绩效考核指标体系包括以下 6 个方面，其中销售岗位考核内容为 1-6 ，支撑岗位考核内容为 4-6 ，具体参考附表一，附表二；
1、销售完成率：完成当月收入指标，未完成收入的，按具体情况每
次扣 2-5 分；如有突出成绩每次加 2-5 分。
2、结算回款及时性：根据业务结算周期，按时完成业务结算，未及
时结算的款项，按具体情况每次扣 2-5 分；
3、库存管理：为加速库存管理，减少库存资金占用，使存货与生产
和销售相匹配，提高存货资金占用效益。按具体情况每次扣
2-5 分，
如有突出成绩每次加 2-5 分；
4、重点工作：当月制定的重点工作完成，按实际完成情况打分，如
没按时完成每次扣 5-10 分，提前完成加 2-3 分。
5、基础工作：工作计划执行和调度 5 分，项目工作跟进和督促 10 分，
业务经营指标分解和完成 5 分，没按时完成每次扣 5-10 分；能在业
务流程中提出建设性意见，并有成效的加 2-5 分。
6、 工作态度：工作态度的考核主要体现在该员工的日常行为表现是
否符合公司规章制度要求、 是否属于公司提倡的行为、 能否更积极主
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动的完成本质工作和领导交办的工作。具体如下：
如违反公司规章制度、无故缺席公司与部门组织的各项集体活动（含各种竞赛、征文、答题） 、不服从工作安排，每次扣 1-5 分；
如在工作过程中，提出合理化建议（改进工作流程、提高工作效率等），并被部门采纳，或被公司推广应用，每次加 1-5 分。第 7 条 绩效考核指标确定
对部门总体发展战略目标进行层层分解，确定部门的整体目标。
根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，同时根据重要程度确定各指标的权重。
确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。
第三章 绩效考核实施
第 8 条 下列人员不得参加年度考核。
入职未满半年者。
停薪留职及复职未达半年者。
中途离职者。
第 9 条 考核等级划分
考核结果共分为 A 级、B 级、C级、D级、E 级五等，具体划分标准如
下。
A等： 90 分以上，年度考绩在 90 分以上。
B等： 80～89 分，年度考绩在 80 分以上。
C等： 70～79 分，年度考绩在 70 分以上。
D等： 60～69 分，年度考绩在 60 分以上。
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E等： 59 分以下，年度考绩未满 60 分。
第 10 条 考核等级分配
A 级占被考核者总数的 5%，B 级占被考核者总数的 70%，C 级占被考核者总数的 20%，E 级占被考核者总数的 5%。
第 11 条 考核等级分配比例为公司建议比例， 不做硬性规定， 但 A 级和 E级的比例均不得超过 5%。
第 4 章 考核结果运用
第 12 条 员工工资级别调整
对于年度绩效考核为 A 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。
对于连续 2 次年度绩效考核达到 B 级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。
对于连续 3 次年度绩效考核为 C 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。
对于年度绩效考核为 E 级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。
第 13 条 员工岗位调整
员工晋升。
年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据， 对考核成绩为 A 级的员工，人力资源部根据公司当时的用人需求情况， 制定员工晋升提案，并上报公司管理层。
工作调动。
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年终绩效考评为 E 级的员工，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并提高工作业绩，可以考虑进行公司内部岗位调动。第 14 条 绩效考核面谈
每次考核结束后， 由直接上级与下属进行绩效考核面谈， 并报人力资源部备案。
第5章附则
第 15 条 本制度由终端商务事业部制定和解释， 报人力资源部审核及修订，报公司总经理审批后执行。
第 16 条 本制度自 2016 年 1 月 1 日起生效。
附表一
被考核人姓名 职位 部门
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考核人姓名 职位 部门
被考核人姓名 职位 部门
序号
考核指标
权重
绩效目标值
考核
考核依据
得分
1
销售完成率
20%
详见考核指标说明
目标管理考
核打分
2
结算回款及时性率
20%
详见考核指标说明
目标管理考
核打分
3
库存管理
10%
详见考核指标说明
目标管理考
核打分
4
重点工作
20%
详见考核指标说明
当月工作计
划
5
基础工作
20%
详见考核指标说明
当月工作计
划
6
工作态度
10%
详见考核指标说明
日常工作反
馈
本次考核总得分：
分
1、销售完成率：完成当月收入指标，未完成收入的，按具体情况每次扣
2-5 分；如有突出成绩每
次加 2-5 分。
2、结算回款及时性：根据业务结算周期，按时完成业务结算，未及时结算的款项，按具体情况每
次扣 2-5 分；
3、库存管理：为加速库存管理，减少库存资金占用，使存货与生产和销售相匹配，提高存货资金
占用效益。按具体情况每次扣
2-5
分，如有突出成绩每次加 2-5
分；
4、重点工作：当月制定的重点工作完成，按实际完成情况打分，如没按时完成每次扣
5-10 分，提
考核
前完成加 2-3 分。
指标
5、基础工作：工作计划执行和调度
5 分，项目工作跟进和督促
10 分，业务经营指标分解和完成
说明
5 分，没按时完成每次扣 5-10
分；能在业务流程中提出建设性意见，并有成效的加
2-5 分。
6、 工作态度：工作态度的考核主要体现在该员工的日常行为表现是否符合公司规章制度要求、是否属于公司提倡的行为、能否更积极主动的完成本质工作和领导交办的工作。具体如下：
如违反公司规章制度、无故缺席公司与部门组织的各项集体活动（含各种竞赛、征文、答题）、不服从工作安排，每次扣 1-5 分；
如在工作过程中，提出合理化建议（改进工作流程、提高工作效率等） ，并被部门采纳，或被公司推广应用，每次加 1-5 分。
被考核人 考核人 复核人
签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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考核人姓名 职位 部门
序号
考核指标
权重
考核
考核依据
绩效目标值
得分
1
重点工作
30%
考核期内完成率达到
%
当月工作计
划
2
基础工作
30%
考核期内完成率达到
%
当月工作计
划
3
团队管理
30%
详见考核指标说明
日常工作反
馈
4
工作态度
10%
详见考核指标说明
日常工作反
馈
本次考核总得分：
分
1、重点工作：当月制定的重点工作完成，按实际完成情况打分，如没按时完成每次扣
5-10 分，提
前完成加 2-3 分。
2、基础工作：工作计划执行和调度
5 分，工作跟进和督促 10 分，业务经营指标分解和完成
5 分，没按时完成每次扣 5-10 分；能在业务流程中提出建设性意见，并有成效的加
2-5 分。
3、团队管理：按要求开展的团队建设活动、及时上报团队管理中出现的问题和改进建议等。如团
考核
队职责未完成或过程中出现问题，扣除
2-5 分。如在公司级的团队或组织评比中，获得名次或奖励
指标
的，加 2-5 分。
说明
4、工作态度：工作态度的考核主要体现在该员工的日常行为表现是否符合公司规章制度要求、是
否属于公司提倡的行为、能否更积极主动的完成本质工作和领导交办的工作。具体如下：
如违反公司规章制度、无故缺席公司与部门组织的各项集体活动、不服从工作安排，每次扣 1-5 分；
如在工作过程中， 提出合理化建议，并被部门采纳， 或被公司推广应用， 每次加 1-5 分。
被考核人 考核人 复核人
签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
附表二
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附表三：
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