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远成快运客户管理中心营销管理方案V2.0
2016年2月29日
目 录
TOC \o "1-3" \h \z \u 一、客户管理中心定位 3
二、客户管理中心人员编制及职责 3
1、组织架构 3
2、各级客户管理中心（组）职责 5
三、客户的分类 7
四、客户开发方式及业务界定（门店） 8
1、业务开发范围 8
2、业务开发方式 8
3、业绩划分办法 11
五、客户信息的管理 11
1、梳理原有客户 11
2、客户资料维护 12
3、会员客户资料维护 14
4、客户资料维护权限及违规处罚 16
六、客户的协议结算与合同的管理 17
1. 零散客户 17
2. 目标客户 17
3. 项目客户 18
4. 协议结算与合同的管理 18
5. 客户结算账期的管理 20
七、客户分级维护与流失管控 20
八、全员营销及激励 21
1. 全员营销的对象 21
2、全员营销奖励标准 21
3. 全员营销奖励要求 22
4. 全员营销奖励资格审核流程 22
5. 全员营销奖励申报流程 22
九、客户分析： 23
十、客户开发团队考核方案： 23
十一、附则： 27
一、客户管理中心定位
为全力完成快运公司的业绩指标，加大门店项目客户及大客户的开发、维护力度，保证客户的运营服务质量，减少现有客户的流失，并对现有客户进行分析与深挖。通过完善的客户管理体系，提升客户满意度。现决定在快运本部市场营销部、区域公司营销中心、分公司营销部分别下设立客户管理中心、组及小组，负责门店的目标客户、项目客户及大客户的开发、维护、分析、管理等工作。
二、客户管理中心人员编制及职责
1、组织架构
为实现公司的经营战略，确保门店项目客户、大客户的开发、维护，及运营服务质量，结合公司现有资源的实际情况，在快运公司本部市场营销部、区域公司营销中心及分公司营销部分别成立客户管理中心、组及小组，具体岗位设置标准如下：
本部市场营销部客户管理中心： 下设客户管理组、大客户拓展组 (含业务开发、运作支持、客服人员) 两个组，其中客户管理组分为门店项目客户管理、大客户管理；大客户拓展组按上半年设置3个项目组，下半年设置5个项目组；业务开发、运作支持、客服人员按项目组配套设置。
快运集团本部
快运集团本部
市场营销部
客户管理中心
客户管理负责人（1人）
（副总经理）
客户管理组（8人）
（高经/经理/副经理）
大客户拓展组（20人）
（副总/高经/经理）
大客户业务开发（12 人）
（副总/高经/经理/副经理）
运作支持、客服（8人）
（高经/经理/副经理）
大区营销中心客户管理组客户管理负责人（高经）大客户管理（高经/经理）项目客户管理（1人）（高经/经理）客户管理经理（经理/副经理）客户管理经理（经理/副经理）
大区
营销中心
客户管理组
客户管理负责人
（高经）
大客户管理
（高经/经理）
项目客户管理（1人）
（高经/经理）
客户管理经理
（经理/副经理）
客户管理经理
（经理/副经理）
分公司营销部客户管理组客户管理负责人（高经）项目客户管理（若干）（经理/副经理）大客户拓展（1人）（高经/经理）大客户业务开发（若干）（经理/副经理）运作支持（含资源采集、客服）
分公司
营销部
客户管理组
客户管理负责人
（高经）
项目客户管理（若干）
（经理/副经理）
大客户拓展（1人）
（高经/经理）
大客户业务开发（若干）
（经理/副经理）
运作支持（含资源采集、客服）
（经理/副经理）
2、各级客户管理中心（组）职责
快运本部市场营销部客户管理中心
负责快运公司客户（门店项目客户和大客户）开发战略及管理制度的制定、修改、完善；
负责制定快运公司本部、区域公司、分公司各级客户管理中心、组及小组的年度开发目标，营销战略、开发模式及激励机制；
负责跟踪各层级客户管理团队的团队建设、客户开发、客户分类管理、项目落地实施及客户分析与评估；
负责收集、审议并定期组织本部大客户拓展团队、各分公司大客户拓展团队上报的立项报告（10万以上），并督促各层级上报电子签批报告；
负责本部大客户拓展团队、分公司10万级以上大客户的合同的审核与管理；
负责开发5万以上的大客户，并协助各层级大客户拓展团队进行大客户开发，完成快运公司市场营销部客户管理中心大客户的总体销售目标；
负责督促大区、分公司、门店项目客户的开发，开展以门店为中心方圆5-10公里进行网格式营销，建立客户蓄水池（不断有新客户的界入，弥补流失的客户，确保客户数的相对稳定）；
定期对现有客户进行分析，加强客情维护，减少客户流失，提升客户满意度；
负责督促各大区、分公司定期组织高端客户的客户恳谈会，收集客户意见与建议。
定期组织目标客户调研，了解客户潜在需求，协助营销管理中心组织针对性促销活动及新产品的研发。
制定业务人员技能培训计划，协助大区、分公司定期组织业务人员技能培训，提升业务人员开发技能。
大区营销中心客户管理组
按快运公司本部客户管理中心的整体规划，负责制定区域内客户的开发计划、营销目标、开发模式、销售战略等；
协助快运本部督促所辖分公司门店的项目客户的开发、开展以门店为中心方圆5-10公里的网格式营销，建立客户蓄水池；
协助快运本部对所辖分公司进行本区域内5万元以上大客户的开发、维护及现有大客户运营质量的监控；
负责收集、审议并定期组织本区域所辖分公司5-10万元大客户的立项报告，并督促各层级上报电子签批报告；
负责本区域所辖分公司5-10万级大客户的合同的审核与管理；
定期组织高端客户的客户恳谈会，收集客户意见与建议，上报快运本部；
协助快运本部督促分公司确保联合开发项目的有效落地，及运营质量，使客户能平稳运营；
按快运本部业务人员技能培训计划，定期组织区域内培训。
分公司营销部客户管理小组
按快运本部、区域公司制定的客户开发策略，督促分公司所辖门店认真执行，开展以门店为中心方圆5-10公里进行网格式营销，建立客户蓄水池；
负责所辖门店新增客户的价格、合同审议、信息录入与合同管理，；
负责本区域5万元以上大客户的开发，完成大客户的销售目标；
负责本区域内针对开发的大客户进行配套资源的采集，运营资源的整合，确保以最优的资源进行大客户的运营；
负责本区域内现有客户的分析，进行有效深度挖掘；
认真落实快运本部洽谈的大客户，确保运营质量；
按快运本部、大区对业务人员技能培训的计划，定期开展培训。
三、客户的分类
按开发的时间顺序分潜在客户、意向客户、合作客户、休眠客户、流失客户（休眠客户：是指上月发货本月未发，为休眠客户；流失客户：是指上月发货，但后期持续3个月未发货的客户为流失客户）；
按客户发货的稳定性分零散客户、固定客户、季节性客户；
按客户月均发货量5万元以上为大客户、5万元以下为项目客户；
1、零散客户：月发货金额在2000元以下的客户。
2、固定客户：
目标客户：月发货金额在2000元（含）—30000元之间的客户。
项目客户：月发货金额在30000元（含）—50000元之间的客户。
3、大客户根据月均发货量分四级：
一般大客户： 月发货金额在50000元（含）—100000元之间的客户。
三级大客户： 月发货金额在100000元（含）—200000元之间的客户。
二级大客户： 月发货金额在200000元（含）—500000元之间的客户。
一级大客户： 月发货金额在500000元以上的客户。
四、客户开发方式及业务界定（门店）
1、业务开发范围
由分公司营销部负责人牵头，召集各中心门店确定客户开发区域，各门店在划定的区域内开发，开发前首先对其周边 5-10km市场要熟悉，绘制客户开发战略图，并制定客户拜访计划表。
2、业务开发方式
目标型开发：
以营业部为中心，方圆5-10km的范围作为该营业部的日常营销区域；营业部需在划定的区域内，梳理该区域内的所有的专业市场、工业园、创意园、办公楼、生产型企业、销售型企业，并制定针对性的客户开发计划：
针对专业市场，客户特点：单票货量不多，到货客户比较零散，货物价值不高，多数客户求廉心里，营销推广时，应按便利达产品按件报价、货物偏向于快递、快运的小件货；
针对工业园或生产型企业，客户特点：单票货量比较多，配送范围较广，每日出货量不稳定，营销推广时报价应按梯次报价，货物偏向于快运货、物流小件货；
针对办公楼、创意园，客户特点：单票货量不多、日均发货量多、以电商客户、小型商贸客户为主，如电商客户，报价时需考虑上楼费、超区域配送；如商贸客户，报价时应考虑配送等待费、上楼费、装卸费。
针对专线市场，客户特点：单票货量大，到货客户相对单一，货物价值不高，营销推广时突出300特惠产品，一口价，简单快速。
电话营销：
由各门店营业员负责，每天不少于15个电话营销，必须建立电话营销电子台账。
客户信息收集，潜在客户筛选，按行业分类对客户信息进行有效分类，通过电话黄页、国内500强企业名录、卓讯、阿里巴巴等网络工具、陌生来电等渠道获取客户信息，并进行汇总筛选，确定潜在客户。
锁定潜在客户，实施电话营销，在电话沟通前，事先对该客户进行初步了解（网络收集），明确电话沟通的主次目标，设定沟通设问项，及预估沟通中所遇到的问题，确保有效沟通。
电话营销话术：您好！我是远成快运业务经理，请问您是**公司**总监/经理？能耽误您3-5分钟吗？重点介绍我司品牌优势、网络优势，服务优势，及促销活动，（简要说明来意，获取认可）获得认可后，简单询问客户的业务情况（货物流向、日均发货量、发货频次，有何特殊需求）如有合作意向，确认下次上门拜访的具体时间。
展会营销
每月25日前由分公司市场营销部客户管理经理排查该城市范围内的展会日程安排，挑选出合适我司的展会并制定相应展会营销计划，根据展会的地点组织周边营业部开展展会宣传、展会撤展业务等；参加展会宣传的营业部需提前准备好名片、宣传资料并汇总收集的客户信息。
地面推广：
每月组织1-2次大规模地面推广活动，每月25日前制定次月地面推广计划，包括宣传区域、参与人员、带队负责人，宣传要求等，在推广计划中明确。确保活动有效落地。
到货客户反开发：
由本部客户管理中心每月5日前将到达城市的客户信息以月为单位，从BOS系统导出，再分发给各大区（层层下发至营业部），由营业员通过电话回访服务质量并挖掘客户再次发货的需求，如有需要，即可进一步上门拜访流失客户二次拜访；
流失客户二次开发：
此项工作由分公司客户管理经理每月3号前将上月流失客户（连续2个月未发货即为流失客户），进行统计汇总，根据客户的情况，由分公司客户管理经理制定拜访计划，并协助中心门店经理进行上门拜访。
老客户深挖：
针对现有的合作客户，每月梳理出1-3万的目标客户、3-5万的项目客户，由分公司制定分级深挖计划，1-3万的目标客户原则上由中心门店经理进行有针对性上门拜访，3-5万的项目客户原则上由分公司客户管理经理进行针对性的上门拜访。
3、业绩划分办法
各门店在所划定的区域内开发的客户，业绩归该营业部，。
跨区域（跨中心门店）开发的客户，业务开发人员按全员营销不同客户类型给予一次性奖励，移交给属地门店操作，业绩与提成归属地门店。
跨区域（跨分公司）开发的客户，业务开发人员同样按全员营销不同类型客户给予一次性奖励，由货物始发地所属门店操作，业绩与提成也归该门店；
因工作需要调动的业务人员，在调岗后，享受原本人开发的客户（项目客户、大客户）月提成额的50%，享受期为调岗之日起3个月，其余50%由接收人员享受，3个月后提成按正常提取，全部由接收人员享受，该客户的所有业绩由接收人员享受。
门店开发的大客户（5万以上的大客户），信息录入时，选择客户项中为“大客户类型、”业绩归营业部，其客户立项、合同签订参照大客户操作办法执行。
大客户团队开发客户，业绩划分参见《市场营销部大客户营销管理V5.0》
五、客户信息的管理
1、梳理原有客户
各分公司客户管理经理负责对BOS系统中原有的客户信息进行梳理：
对一个客户多个名称的客户进行最终确认，只保留一个，其他多余信息月结账号关闭。
维护不规范的客户信息，修改发货客户的公司名称（BOS系统中心运单中即为发货公司）只保留合同签订公司的全称，删除原有的前缀或后缀。
若两个或两个以上网点发货的客户可在客户简称后面备注所属网点如（简称+上海01）确保系统可以保存。
2、客户资料维护
在BOS系统中，客户资料必须完整规范，现就客户资料维护做以下几点要求：
客户类型需严格按照月发货金额相对应的客户类型进行维护；
发货客户的公司名称（BOS系统中心运单中即为发货公司）按合同签订公司全称为准，杜绝前缀或后缀；
客户所属行业按电商类、食品类、家电类、建材家居类、服装类、家纺类、酒类、五金配件类、医药类(含医疗设备)、日用杂品类、其他类；
若两个或两个以上始发的客户，可在客户简称后面备注所属网点如（简称+上海01）确保系统可以保存；
和我司签约公司为个体客户的，发货客户的公司名称（中心运单中即发货公司）不得维护成【*先生】、【*小姐】、【*总】、【*女士】、【*经理】、【*公司】的形式，必须按合同签约人“全名+个体”，如张三（个体）；
3、会员客户的资料维护
1）普通会员客户
所有会员客户的编码均为EC开头，会员资料可进入BOS，基本资料-客户资料-输入EC编码-编辑-保存，进行维护。
由于从会员后台导入BOS中，部分资料不完整，资料维护需注意以下几点：
客户类型选择：电商普通会员
公司名称：如为个人则填写 XXX（个体）
客户简称：原有客户简称前添加EC，如EC上海远成；
维护流程：营业部运单录入→检索客户→资料不完整→EC编码报至分公司客户管理经理处→完善资料→营业部录单。
2）电商钻石会员客户
维护电商钻石会员客户资料需注意以下几点：
输入EC编码查找客户进行修改；
客户类型统一为：电商钻石会员客户；
个人客户公司名称填写为:XXX(个体），例如“陈春如”公司名称为“陈春如（个体）”；
客户简称：原有客户简称前添加EC，如EC上海远成；
资料完善后，将EC编码发至营业部，营业部告知分公司财务进行维护月结；
4、客户资料维护权限及违规处罚
在BOS系统维护客户资料权限，设分公司客户管理(副）经理、本部市场营销部客户管理中心人员，后期根据实际需求开放或关闭相关人员的维护权限。
本部市场营销部客户管理中心将不定期对客户资料维护情况进行抽查，如出现客户资料填写不规范、未按本方案执行的人员等情况，将对相关维护人员处罚50元/人。
六、客户的协议结算与合同的管理：
零散客户
月均发货金额2000元以下的零散性客户：原则上不签临时协议，结算方式为现结；
目标客户
临时协议
月均发货金额2000元-10000元的目标客户：要求签订临时协议，结算方式可以半月结，结算周期15天（业务日期为1-15日（含15日）的在当月30日前回款，业务日期为15日至30/31（含30/31日）的在次月15日前回款）；
电子签批流程如下：
提交人：快运营业部经理
责任人：快运分公司客户管理经理→快运分公司销售部高级经理/经理
监督人：快运分公司财务部经理→快运本部财务部应收管理经理→快运本部市场营销部合同管理经理
临时协议中必须明确标注按快运标准价格多少折扣。
月结合同
严格按远成快运格式合同模板进行签订，由营业部负责人提报，分公司客户管理经理、营销部经理、财务部经理进行审核，分公司负责人进行审批，签批流程如下：
提交人：快运营业部经理
责任人：快运分公司客户管理经理→快运分公司销售部高级经理/经理→快运分公司总经理
监督人：快运分公司财务部经理→快运本部财务部应收管理经理→快运本部市场营销部合同管理经理
项目客户
原则上以远成快运标准合同模板进行签订，由营业部经理提报、分公司营销、财务、运营进行联合审核，分公司负责人进行审批，电子签批流程如下：
提交人：快运营业部经理
责任人：快运分公司客户管理经理→快运分公司销售部高级经理/经理→快运分公司总经理
监督人：快运分公司财务部经理→快运基地/转运中心/分拨中心负责人→快运本部财务部应收管理经理→快运本部市场营销部合同管理经理
如签署对方客户合同，先由分公司合同管理员进行初审，再由分公司营销、财务、运营进行联合审核（纸质版联合签批），报集团法务审批，审批完毕执行以下签批流程：
提交人：快运营业部经理
责任人：法务合同审核（快运本部）→快运分公司客户管理经理→快运分公司销售部高级经理/经理→快运分公司总经理
监督人：快运分公司财务部经理→快运基地/转运中心/分拨中心负责人→快运本部财务部应收管理经理→快运本部市场营销部合同管理经理
月发货量50000元以上大客户合同签署，详见《市场营销部大客户营销管理V5.0》
协议结算与合同的管理
临时协议、合同要求一式三份，按客户类型、不同的管理授权，由所属层级合同管理员，凭电子签批报告，用印申请（客户管理经理、营销部经理、分公司负责人签字）打印、盖章，客户盖章后自留一份，两份寄给我司，我司财务留一份，合同管理员留存归档。
所有临时协议、合同业务人员一周内必须交合同管理员、所属财务部。
系统录入要求：临时协议、合同签订后，由客户管理经理协助财务按要求规范录入系统，要求客户信息录入完整，杜绝一个客户多种名称。
客户档案管理：由客户管理经理根据客户的临时协议、合同的签订，按客户名称、合同审批号、客户编号进行归档管理。
提交报告中必须说明该客户是否已立项、是否已通过大区/本部会签；
提交时将填写完整的临时协议或合同粘贴于报告中；
提交时，报告内容需有客户基本情况介绍。模板如下：
关于甘肃某公司月结申请事宜
客户全称：甘肃XXX有限公司
所属行业：文化
付款方式：月结
履约保证金：0
月合作潜力：30000
货物品名或类型：书
操作单位：兰州分公司XXX营业部
操作线路或范围：（分为：省内）
运输方式：仓到仓
运输类型：零担运输
是否投保及保险费率：（报价包含保价费/保费按照千分之四）
预估税后毛利率整体：30%左右
发票：开11%增票/无需开票/等
是否属于大客户合同：是/否
是否已经立项：是/否
是否已通过本部会签：是/否
客户结算账期的管理：
结算账期：是指发货最后一日起开始计算，规定期限内回款。
目标客户 （2000元10000元） 半月结账期不超过15天；
目标客户 （10000元30000元） 月结账期不超过15天；
项目客户 （30000元50000元） 月结账期不超过20天；
一般大客户 （50000元—100000元） 月结账期不超过30天；
三级大客户 （100000元—200000元） 月结账期不超过45天；
二级大客户 （200000元—500000元） 月结账期不超过60天；
一级大客户 （500000元以上 ） 月结账期不超过75天
七、客户分级维护与流失管控
1、合作客户运营前10票跟踪要求：客户开发进入试运行阶段，业务员必须亲自跟踪货物的状态，从上门提货的及时性、货物到达转运中心入库的及时性、转出的及时性、到达对方转运中心的准点性、配送的及时性、是否正常签收等一 一跟踪到位，赢得客户好感。
2、合作客户实行分级维护：门店目标客户、项目客户，客情维护必须采用上门拜访，一般大客户、三级大客户，业务人员客情维护原则上采用上门拜访，二级、一级大客户业务人员可采用上门拜访或电话拜访。
3、客户流失率管控：
1)、门店目标客户、项目客户流失率控制在20%以内，大客户流失率控制在15%以内。
2）、客户流失率纳入业务人员KPI绩效考核，每月兑现。
全员营销及激励：
为全力冲刺2016年业绩指标，鼓励公司员工全员营销，提供潜在客户信息，协助大客户人员进行业务洽谈，最终成为我司合作客户。
全员营销的对象：
我司营销人员包括门店经理、业务员、营业员、营销经理、客户管理经理等；以及职能部门人员含司机、运作人员。
2、全员营销奖励标准：
客户类型
次月实际发货量
奖励金额（元/次）
目标客户
2000≤X<10000
200
目标客户
10000≤X<30000
500
项目客户
30000≤X<50000
800
全员营销奖励要求：
1）、提供信息，且由业务人员开发成功，成为合作客户；
2）、 按次月发货量，对标对应的客户类型，享受相应的奖励额度；
3）、奖励一次性发放，在工资中体现。
全员营销奖励资格审核流程：
1）3万元以下的目标客户审核流程：每月考核一次，凡符合全员营销奖励条件的，隔月由快运分公司营销部客户管理经理在申请当月10号前提交《客户运营评估表》经分公司营销部、财务部初审，分公司总经理终审；
2）3万以上的项目客户审核流程：分公司完成审核后报大区营销总监、大区总经理终审。
全员营销奖励申报流程：
分公司客户管理经理接到审批意见后申报电子签批报告，具体如下：
1）3万元以下的目标客户提报流程：
提交人：分公司营销部客户管理经理
责任人：分公司营销负责人→分公司总经理
监督人：分公司财务部经理→分公司行政人事经理
2）3万元以下的目标客户提报流程：
提交人：分公司营销部客户管理经理
责任人：分公司营销负责人→分公司总经理→大区营销中心总监→大区总经理
监督人：分公司财务部经理→分公司行政人事经理
备注：以上奖励为一次性奖励。
九、客户分析：
组织每周一次经营例会，由快运本部客户管理经理对所辖区域新增客户的指标达成、新增客户率、现有客户客户类型、行业、客户的流向、休眠客户、流失客户占比、客户满意度等进行分析。
十、客户开发团队考核方案：
1. 客户开发指标
根据2016年公司业绩目标，制定相应的客户开发指标（详见附件1）
附件1：
2. 客户开发指标达成过程管控：
管控目的：
根据远成快运发展战略的需求，在目标机制的引导下，完成公司制定的业绩目标。
通过客观、有效、合理的管控方案，提高业务开发人员的工作的计划性、系统性，从而提升开发人员的工作效力。
建立公平、公正的量化考核指标，从而在考核制度中实现优胜劣汰，保证客户管理中心全年任务的顺利达成，特制订本管控方案。
指标达成管控方案：
管控对象：快运本部客户管理中心客户管理经理，区域公司、分公司营销负责人及客户管理组团队成员（如该分公司无客户管理组负责人，则由该分公司的营销负责人兼任）
指标考核原则：指标达成以经快运决策小组审议通过并报财务备案的年度预算规定的客户管理中心经营指标为依据。
指标达成过程管控措施：
客户指标达成考核：
考核对象：本部市场营销部客户管理中心客户管理经理；大区营销中心总监、客户管理经理；分公司营销负责人、分公司客户管理经理
考核方式：
月度考核：
大区层面:
分公司层面：
根据各分公司的经营规模、人员数量，将现有37个分公司分为A、B、C三类，
分公司分组原则
按分公司经营规模及人员
A类分公司
成都、重庆、上海、南京、杭州、苏州、宁波、广州、深圳、东莞、北京、石家庄；
B类分公司
金华、合肥、昆明、贵阳、武汉、天津、长春、沈阳、哈尔滨、西安、兰州、福州、中山；
C类分公司
呼和浩特、太原、济南、郑州、南昌、长沙、拉萨、乌鲁木齐、银川、西宁、南宁、海口
季度考核：
考核项目
门店新增项目客户指标达成
层级
人员
奖励标准
追加奖励
处罚标准
追加处罚
大区层面
大区营销总监、客户管理经理
3月内有两次排名第一
500元
3月内有两次排名最后一名
300元
大区营销总监
通报表扬
通报批评
大区客户管理经理
回本部述职并承诺改善期限
大区营销总监、客户管理经理
连续三次排名第一
600元
连续三次排名最后一名
500元
大区营销总监
具备晋级晋升的资格
回本部承诺兑现考核
大区客户管理经理
团队奖罚权重
大区营销中心总监30%、大区营销中心客户管理经理70%；
免罚条款
指标达成率低于80%，免于奖励；指标达成率高于80%，免于罚款。
分公司层面
分公司营销负责人、客户管理经理
3个月内有两次排名全国前五的分公司
800元
3个月内有两次排名全国后五的分公
600元
营销负责人
具备晋级晋升的资格
回大区营销中心述职并承诺改善期限
客户管理经理
分公司营销负责人、客户管理经理
3个月有三次排名全国前五位的分公司
1000元
3个月内有三次排名全国后五的分公
800元
营销负责人
具备晋级晋升的资格
并回大区营销中心述职并承诺改善期限
客户管理经理
承诺兑现考核
团队奖罚权重
分公司营销部客户管理经理70%（根据各客户管理经理所管辖门店达成情况，由营销部负责人自行分配），分公司营销部负责人30%
免罚条款
指标达成率低于80%，免于奖励；指标达成率高于80%，免于处罚。
十一、附则：
本方案自2016年3月1日起执行；
《远成快运客户管理中心营销管理方案V1.0》自2016年3月1日作废；
最终解释权归由远成快运公司市场营销部所有。
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