参考
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TOC \o "1-5" \h \z 1、 目 的 3-3
2、 编制架构 3-3
3、 职责说明 3-5
4、 薪酬制度 5-10
5、 晋升制度 10-11
6、 考核制度 12-13
7、 激励制度 13-13
& 业务报表 13-14
9、 客户管理 14-15
10、 风险制度 15-18
11、 其 他 18-18
一、目的:为更好地完成公司的销售任务,最大限度的调动员工的积极 性和创造性,保持一个积极健康的团体,使公司能够更快更大的发
展,特制订本管理方案。
业务部编制架构
1、业务部编制架构:
2、编制说明:业务部共设制四个销售团队,三个内销团队以及一 个外销团队;每个销售团队设制一名业务经理,两名业务主管,三 名业务员。
三、业务部各职务职责说明:
、业务助理:
1.1协助总经理进行营销项目推广,并配合制定销控策略及销售 目标;
1.2及时收集业务相关信息,根据具体情况,向总经理及业务部 提供合理化建议;
1.3协助业务部制定业务培训内容与计划并实施,结合业务经理 对业务部职员进行绩效考评;
1.4实时追踪销售业绩目标达成状况,团结业务部全体职员实现
销售目标;
1.5对各项业务报表进行追踪汇总,以便及时了解各业务员的销 售情况,并将大单、难单进行整理汇报;
16完成总经理临时安排的工作。
、业务经理:
2.1负责公司特殊销售渠道的拓展和销售,扩大客户资源;
2.2实现业绩的稳步增长,做好市场调研,了解消费需求变化,进 行市场预测,把握市场机会;
2.3制订营销策略,组织指挥实施营销活动,使团队朝着正确的方 向发展;
2.4负责销售人员的推荐、培训、辅导、激励、业务评估,形成一 支优秀、有执行力的销售团队;
2.5负责维护及管理客户,以及对应收账款进行管理;
2.6负责整体销售考核,完成公司下达的各项销售任务。
、业务主管:
参与公司和部门营销策略的制订;
负责业务人员的管理,并承担市场和客户的开发及销售;
承担所辖业务员每个月的销售任务的考核;
负责维护及管理客户,认真组织业务款项的回笼工作,及时催 收外欠款,保证资金周转;
协助业务经理进行销售管理,按公司规定要求,准确、及时、 规范填写工作日志,月志及月度计划总结报告。
、业务员:
4.1与客户沟通,建立客户关系,对有意向客户进行跟踪,以便完 成营销任务定额;
详细了解所辖区域市场,收集市场动态与竞品信息,及时上报
上级领导;
4.3按计划及要求拜访客户,并填写拜访表;挖掘客户信息,进行 有效过滤;
4.4不断学习行业知识,不断提高业务素质,完成上级下达的销售 回款与工作目标;
4.5认真完成业务相关日志,为销售主管提供销售信息;
4.6服从上级安排,及时主动参加公司的培训和相关活动。
四、业务部薪酬制度:
、业务部组织架构:
? —? > —> ? —> 1
、薪资结构:基本薪资+提成+报销+车补
、试用期薪酬标准:
3.1 人才猎聘:
职务
底薪(兀)
费用报销(兀)
车补(元)
奖惩
业务
经理
6000
1000
1500
任务:三个月累积完成团队业绩 30万;
奖:完成任务试用合格;
惩:未完成任务则不合格,降为业务主管。
业务
主管
4000
1000
1000
任务:三个月累积完成团队业绩 20万; 奖:完成任务试用合格;
惩:未完成任务则不合格,降为业务员。
3.2人才招聘:
职务
底薪
(元)
费用报销
(元)
车补
(元)
奖惩
业务员
2000
500
1000
任务:三个月累积完成业绩 10万; 奖:完成任务试用合格; 惩:未完成任务则不合格解聘。
、合同期薪酬标准:
基本薪资:
业务员底薪说明:合格业务员的底薪按照个人销售额计算,
参照附表“业务员基本薪资对照表”
职务
销售额(月)
底薪(兀)
15万元以下(含)
1600
业务员
15-30万元(含)
1800
30-50万元(含)
2000
50-80万元(含)
2500
80万兀以上
3000
业务主管及业务经理底薪说明:
)合格业务主管及业务经理则必须考量个人及团队的销售任
务,具体参照附表“基本薪资对照表”。
业务主管基本薪资对照表
职务
新进主管销售任务
个人
团队
底薪
业务主管
15万元以下(含)
0-30万元(含)
3000
15-30万元(含)
30-50万元(含)
4000
30-50万元(含)
50-80万元(含)
4500
50-80万元(含)
80-100万元(含)
5000
80-100万元(含)
100-150万元(含)
5500
100万元以上
150万元以上
6000
在职主管销售任务
个人
团队
底薪
30万元以下(含)
0-30万元(含)
3000
30-50万元(含)
50-80万元(含)
4000
50-80万元(含)
80-100万元(含)
4500
80-100万元(含)
100-150万元(含)
5000
100-150万元(含)
150-200万元(含)
5500
150万元以上
200万元以上
6000
备注说明:
1、 以上销售任务的两项指标均需同时达成,才能按照对应的底薪拿取,其中一项未达标则依 照上一标准拿取;
2、 新进业务主管入职一年后统称为在职业务主管,依照在职主管销售任务对照表拿取底薪。
业务经理基本薪资对照表
职务
新进经理销售任务
个人
团队
底薪
业务经理
50万元以下(含)
0-100万元(含)
5000
80-100万元(含)
100-150万元(含)
5500
一
100-150万元(含)
150-200万元(含)
6000
150-200万元(含)
200-240万元(含)
6500
200-240万元(含)
240-300万元(含)
7000
240-300万元(含)
300-400万元(含)
7500
300万元以上
400万元以上
8000
在职经理销售任务
个人
团队
底薪
80万元以下(含)
0-150万元(含)
5000
100-150万元(含)
150-200万元(含)
5500
150-200万元(含)
200-240万元(含)
6000
200-240万元(含)
240-300万元(含)
6500
240-300万元(含)
300-400万元(含)
7000
300-400万元(含)
400-500万元(含)
7500
400万元以上
500万元以上
8000
备注说明:
1、 以上销售任务的两项指标均需同时达成,才能按照对应的底薪拿取,其中一项未达标则依照
上一标准拿取;
2、 新进业务经理入职一年后统称为在职业务经理, 依照在职业务经理销售任务对照表拿取底薪。
个人销售提成:
适用 对象
业绩提成率(%
销售额
提成率
15万兀以下(含)
12%
15-30万元(含)
15%
全体
30-50万元(含)
17%
业务
50-80万元(含)
18%
80-100万元(含)
19%
人员
100-150万元(含)
20%
(含试用期业务人员)
150-200万元(含)
21%
200-240万元(含)
22%
240-300万元(含)
23%
25%300万元以上
25%
备注:以上提成率均为销售利润的提成点,含试用期业务人员。
4.3团队管理提成:
4.3
团队管理提成:
适用对象
管理提成率(%
销售额
提成率
30万兀以下(含)
0.3%
业务主管
30-100万元(含)
0.4%
100万元以上
0.5%
100万兀以下(含)
0.5%
业务经理
100-200万元(含)
0.6%
200-300万元(含)
0.7%
300万元以上
0.8%
团队管理提成说明:
、业务经理取下辖所有业务员及主管销售总利润的提成;
、业务主管取下辖所有业务员销售总利润的提成。
1
2
4.3业务员费用报销标准:适用对象全体合格业务人员(不含试用期人员)费用报销(元)15
4.3
业务员费用报销标准:
适用对象
全体合格业务人员
(不含试用期人员)
费用报销(元)
15万兀以下
500
15-30万元(含)
1000
30-50万元(含)
1000
50-80万元(含)
1000
80-100万元(含)
1000
100-150万元(含)
1000
150-200万元(含)
1000
200-240万元(含)
1000
240-300万元(含)
1000
300万元以上
1000
4.4 业务人员车补标准:
适用对象
费用报销(兀)
全体合格业务人员
(不含试用期人员)
30万元以下
0
30万元-60万元
1000
60万元-120万元
1500
120万元以上
2000
五、业务员晋升制度:
、晋升原则:
晋升是建立在有效的绩效考核的基础上,因此必须坚持公平、 合理的原则;
晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳来衡量,杜绝论资 排辈。
、晋升通道:
? ―类别
级别 J
营销类
-级
营销经理
二级
营销主管
三级
业务员
备注说明:上表中各类人员的晋升通道是自下而上, 逐级晋升 但对与特殊情况,特别是有突出贡献的员工,可以破格提拔。
3、晋升要求:
业绩表现:
考核周期
职务
业绩达标
(销售吨数)
个人/团队平
均绩效
团队建设/留
存率
三个月
业务主管晋升为
业务经理
500 吨 / 月 *30%
仝85分
仝80%
业务员晋升为业
务主管
300 吨 / 月 *30%
仝85分
仝80%
试用期业务员晋
升为合格业务员
40 吨 / 月 *30%
仝85分
/
备注说明:
1、 晋升时间:分定期或不定期(定期:为每年的 6月和12月份;不定期:在年度工作中,对公司有特
殊贡献,表现优异的员工,随时予以晋升。 )
2、 每个定期晋升时间前连续三个月达成以上业绩表现,才具备晋升资格;
3、 试用期员工,在试用期间,工作表现优秀者,由试用部门推荐,提前进行晋升。
4、 团队平均绩效参考“业务员月绩效考核表” 。
管理能力:
有较强的组织、策划、领导和控制的能力;
有较好的沟通、协调能力,有较强的团队协作意识;
有效依据部门组织架构完成团队建设的能力。
工作态度:
具有良好的敬业精神;
在历次的工作绩效考核中,多次获得相关的奖项;
在工作期间,无重大过失记录;
工作认真努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度
六、月绩效考核表:
6.1业务员月绩效考核表
考核项目
考核内容
分值
业绩绩效
完成销售任务100%
40
完成销售任务的80%以上(含)
35
完成销售任务的60%以上(含)
30
完成销售任务的30% (含)以上
20
完成销售任务的30%以下
5
完成回款任务100%
15
完成回款任务的80%以上(含)
12
完成回款任务的60%以上(含)
10
完成回款任务的30% (含)以上
8
完成回款任务的30%以下
5
能力绩效
完成团队建设任务100%
15
完成团队建设任务80%以上(含)
12
完成团队建设任务60%以上(含)
10
完成团队建设任务30%以上(含)
5
每月开发新客户3个以上(含)
10
每月开发新客户1-2个
8
无新客户
5
无投诉事件,客户关系好
10
有一桩投诉事件,客户关系一般
8
多起投诉事件,客户关系差
5
主动填写工作日志,积极配合工作
10
欠缺主动性,需提醒给予配合(会议缺席等)
8
消极对待工作,不予以配合
5
备注说明:
1、 考核表满分为100分,最低分为30分。
2、 以上绩效得分计入个人档案,并将作为晋升之考核依据;连续 3个月得分达到85分
以上者,才具备有晋升资格;连续 3个月得分在60分以下者,公司可以依据具体情
况进行罚款或降职处理。
3、 根据对试用期员工的具体表现进行打分,达到 85分以上者,给予转正;60-80分
可依据其具体表现延长试用; 60分以下者不予以试用。
6.2考核内容说明:
6.2.1销售任务:
6.2.1
销售任务:
6.2.2
回款任务:
6.2.3
团队建设:
七、
业绩奖励方案:
业绩考核目标入职一年以内
业绩考核目标
入职一年以内
入职一年以上
试用期合格后,从当月起计算第一年每月销售量 需达到100吨;
各级别业务人员从入职起减除入职
第一年的时间,每年以100吨为基数 递增(例:入职第二年基数为100吨
/月,入职第六年基数为 500吨/月)
试用期合格后,从当月起计算第一年每月销售量需达到 60吨;
试用期合格后,从当月起计算第一年每月销售量需达到 30吨;
备注说明:
1以上为业绩目标为考核标准,如果各级别业务人员连续三个月未达到以上标准时,公
司将结合“业务员月绩效考核表”予以降职或解聘处理;
2、 在以上销售基数上提升 30%为达标奖励(例1:某业务人员入职第一年内,销售目标为
60吨/月,提升30%后月达标为78吨,季度达标为234吨,年度达标为936吨;例2: 入职第三年,销售基数为 200吨/月,提升30%后月达标为260吨,季度达标为780吨, 年度达标为3120吨);
3、 评比方法:每季度一次,年底作一次总评;
4、 奖励:个人季度达标奖金为 5000元,年度达标奖金为 10000元;团队季度销售冠军奖 金3000元;团队年度销售冠军奖金 5000元。
八、业务报表管理制度:
、为了更好的对业务报表填写进行管理,特制定本制度;
、业务人员需要填写的业务报表为:
)、业务日志报表;2 )、业务周志报表;3 )、业务月度报表。
、业务报表:
日报表:根据当日外出申请情况,业务员于当天下班前或第二天 早上出差前(不超过10:00 )填写完整日报表,提交至业务助理处。
周报表:业务员于每周周六16:00前填写本周工作总结及下一周 工作计划,并与当天的日报表一起提交至业务助理处;
月报表:业务员于次月1日16:00前填写上月工作总结与当月工 作计划,提交至业务助理处;
报表内容包括:客户开发、成交、销售、货款回收等情况,成功 与非成功案例的原因分析,约见客户时遇到的问题,解决的情况如 何,下一步的工作安排,市场行情如何,是否需要协助,对部门、 公司的意见或建议。
业务报表建档后,按日、周、月不同时间将相关报表打印给总经 理审阅,总经理针对业务报表上提报的问题给出建议或解决方案。
、报表格式统一见附件1《业务日志报表》;附件2《业务周志报表》;
附件3《业务月度报表》。
、本管理方案自下发之日起试行,试行期为一个月,一个月后正式
生效执行。
九、客户关系管理制度:
1、客户信息建档:
为了业务部所有业务员能公平竞争,对有关意向客户均有跟进 的权限,特对业务员手上的客户信息进行备案保护,建立客户信 息管理系统;
业务员为保护自己的客户信息,避免与其他人员重复跟进,每 开发出一个新客户时,必须在“客户信息系统“中予以登记;
业务员每开发出一个新客户时,必须先在“客户信息系统”中 查看是否有人跟进,避免和其他人造成抢单或重复跟进;
、信息保护权限:
为支持和鼓励业务员开发客户,并加快成交时间,新客户信息 有效保护期限为三个月,超出此期限且未成交之客户均不再受保 护,如有特殊情况需明文申请后可继续跟进,但需确定出跟进最 晚时间段,超过此时间段公司会指派其他业务人员跟进;
针对已成交过的老客户,超过一年以上无成交记录,也未更新 客户信息,将视为新客户,跟进业务员不受限制。
、客户信息建档职责:
由公司财务提供已经成交的所有客户信息(包括客户名称、地 址、跟进业务员、客户联系人、联系电话),并每个月更新一次;
由业务员个人提供手上跟进之客户信息(包括客户名称、地址、 跟进业务员、客户联系人、联系电话),由业务助理输入信息系统 进行建档。
十、客户风险管控制度:
、销售部所有人员参加培训“客户风险管理”课程,建立和加强业
务人员对客户风险管控意识,进一步掌握客户风险管控方法,熟 悉自身对客户风险的责任承担:
、建立客户管理系统:
按A B、C D四个等级对客户进行分类(以年度为单位):
A 级客户:量大,回款准时;
B 级客户:一定量,回款准时或量大,但回款有些拖延;
C 级客户:量小,回款准时或量大,回款超期严重;
D级客户:黑名单客户(有意拖欠货款且责令不改;信誉度过 低,同行业评价超低;有过被重大举报和投诉)。
、风险管控方法:
授信额度管理:
授信管理相关的名词定义:
)授信政策:授信政策指给予客户、销售经理、销售部门一定金
的欠账;
)授信期间:允许顾客从购货到付款之间的时间;
)授信额度:允许顾客在授信期间赊销的金额;
)授信标准:顾客获得信用应具备的条件:
品质:客户的信用、履行偿债义务的可能性,它包括经营历史, 同行业中的品行,商业、银行信誉和忠诚度等;
能力:指顾客偿债能力,包括流动资产的数量、质量、流动负 债的比例、资金状况;
资本:指顾客财务实力、财务状况,包括实收资本、经营业绩、 管理能力等综合能力;
抵押:指顾客在拒付款项或无力支付款项时, 可以抵押的能力
管理职责:
)销售各部门负责对客户授信额度及政策的申报和额度使用管理;
)财务部负责客户分级、授信政策的审核、授信额度的分解、控
制与跟踪管理;
)销售部负责客户建档资料、客户建档资料的录入;
)总经理负责授信政策的审批。
授信原则及办法:
)根据公司年度应收账款总体目标,公司确定年度总授信额度;
)授信额度按部门、销售经理和客户逐级进行分解,公司分解到
销售部门,销售部门分解到销售经理和客户;
)信用额度允许最高限额,根据信用等级及月销售额核定
AAA 级:授信期限为1年,最高不得超过1个月销售额;
AA 级:授信期限为半年,最高不得超过半个月销售额;
A 级:授信期限为半年,最高不得超过十天的销售额;
)未评级客户不给予授信额度,原则上现款现货,特定客户可申
请按批次购货授信;
)授信期满结清货款后,重新办理授信。
3.1.4客户信用政策使用操作流程:
)销售部门根据合约及客户情况提报授信客户明细资料;
)财务部根据公司、部门年度授信指标进行审核;
)财务部将审核后的客户授信额度和政策,报总经理批准;
)销售部负责将批准后的客户授信额度、客户详细资料档案,
分类管理及录入系统。
客户信用等级评比管理:
)财务部组织信用等级评比;
)销售部负责客户信用评比结果的沟通及信用确认;
)客户授信等级每半年组织一次评审,六月和十二月执行新的
授信政策。
授信政策的变更管理:
)新开发的客户建档时,不给予授信额度;
)客户调增授信额度,若客户连续三个月销售增长幅度超过 20%
可以按季申报授信额度调增;
)客户调减授信额度:
a 、连续三个月销售量呈现萎缩,减幅达 20%
b 、客户连续2个月没有发生交易行为;
c 、客户付款记录不良;客户拖欠账款超过 1个月;或者发生
三次以上拖欠货款现象;或者经常发生退票现象的;
d 、签约客户授信额度,按合同签约的授信额度为准;
e 、财务部每月编制部门及重点客户额度使用情况统计表;
f 、授信额度变更由销售部门申报,财务部审核报总经理批准
后执行;
g 、特殊客户授信政策由总经理或授权人特别批准。
3.1.7信用政策管理责任和奖惩:
)业务各部门擅自扩大信用政策,一经查处给予其直接责任人警
告处分;
)超过付款期限(或额度)产生的款长期利息由各部门人员承担;
)坏账、呆帐、死账由销售经理承担 30%销售主管承担20%
负责人承担50%
)财务部门失职而造成的货款损失,由销售部门承担损失额 50%
(销售经理承担10%销售主管承担10%负责人承担30%, 财务部责任人承担50%
)财务部滥用审批权限,产生的账款损失,除警告处分外,同时
承当相关损失。
3.2 风险责任承担:若因风险管控不到位导致客户跑单, 其风险责任
由公司与销售部门各承担50%
十、其他附加管理方案:
、关于业务部管理其他相关制度请参见:“车补管理制度”、“报销管
理制度”。
、在业务实施过程中根据实际情况和问题,经全体成员评审通过,
可适当调整管理条例。
、对于管理办法中未涉及的条例,可依据实情颁发临时附加规定
、本管理方案自下发之日起执行。
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