近年来，随着韩国经济的迅速发展，在我国境内尤其是在北方沿海城市，韩国投资不断增加，由于语言和文化的差异，许多韩资企业都面临着一些问题，有着一些困惑。企业的发展离不开人，这些问题首先反映在人力资源规划和管理方面。
在不断拓展的经济领域，企业与企业之间的竞争，逐渐转向人才的竞争，而人才的竞争，主要体现在人力资源管理水平的竞争。韩资企业人力资源管理的战略性任务关注的是企业在中国的长远发展，跟踪中国人事政策和其他相关法律法规的变化，分析劳动力供求的变化趋势，协调文化差异，协助企业做好战略策划。与其他类型的企业相同，韩资企业的常规性任务也是一些基础性、辅助性和常规性的工作，但不同的是还需要客观地考虑语言和文化差异在企业内部的融合，以及这种差异在招聘和选拔、培训与开发、绩效与薪酬、职业生涯规划以及劳动关系和社会保障等方面的影响。在这种业已存在的差异背景下，如何调整人力资源管理模式，实现整体管理水平的跨越式提升，开发韩资企业在中国市场的竞争潜力和技术创新能力，预防和控制人才流失，几乎是所有中国境内的韩资企业需要思考和分析的问题。
绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分,因此针对人力资源管理模式的调整，也应该把绩效管理作为重点。近年来，绩效管理在发达国家早已被采用，并且也越来越受到重视。员工的绩效如何评定，以及如何提高员工的绩效，是很多企业都面对的一个难题。绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段。绩效管理的思想和方法早在跨国公司和境外投资进入中国市场之前就已被采用，但如何应用于在中国境内投资的韩资企业，却值得推敲和重视。
中国境内仍是以大中型国有企业占主导地位，非市场化环境中成长起来的国有企业中员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰。管理者往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估，这导致的结果是：绩效管理在很多国有企业实质上成了围绕事后的考核，忽视了过程中的管理。而境外投资建立的企业在管理方法上则完全不同，他们要求在企业的每项经营运作的过程中都要进行公平公正的考核，在过程中完成质量控制，以先进、科学的绩效管理手段和员工激励挂钩，从而达到挖掘员工的工作潜力，提升企业的经营效益和竞争优势的作用，在这一点上，韩资企业和其他境外投资企业是一致的。由于语言和文化差异的存在，要求韩资企业在进驻中国市场的过程中，能够融合文化，正确对待和改善文化差异对企业人力资源管理的影响，从而实现“人本管理”思想在中国投资企业中的成功过渡。
在现代企业的人力资源系统中，绩效管理是一项具有极大挑战性的工作，它的难度非常大，但在整个人力资源系统中，它的作用又非常关键。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
首先，绩效管理是对员工工作绩效的评价，它是企业确定员工薪酬和奖惩的重要依据，基于绩效的薪酬体系也最能体现“效率优先”分配原则。
其次，绩效管理是人员配置必须考虑的一个重要因素，绩效管理通过绩效评价一方面可以了解员工的工作成果和工作业绩，另一方面还可以了解员工的结果可以让企业更好地进行人员调配和安置，并使企业的职务晋升、职称晋级、岗位调配、降职、降级等工作建立在更科学、更公平、更公正、更合理的基础之上。
另外，科学和公平公正的绩效管理系统还是一个沟通的平台。一方面，绩效管理是一个员工表现对自己的评价和期望，了解自己的长处和不足；另一方面绩效管理也是一个管理人员帮肋员工发挥优势、改正缺点的过程，同时，绩效管理还是确定培训需求和培训设计的重要依据。因此，绩效管理是整个人力资源管理的重心。
绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的组成部分：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈。一个完善的绩效管理体系，需具备以下四个部分：绩产计划(P)、责效实施(D)、绩效考核(C)和绩效改善提高阶段(A)。PDCA四个阶段构成了一个封闭的循环，促使企业绩效管理不断提高上升。
针对在华韩资企业的问题，应以现代绩效管理流程和实践为指导，深入了解企业的现状和改善目标，分析诊断现有绩效管理体系的优点和不足，以岗位评估和目标管理为基础，对员工进行定量、定性的评价，明确界定绩效管理的规程；澄清绩效考核关系，涉及绩效管理程序的方法，建立绩效指标体系与考核实施方式，协助推行绩效考核的程序和实施运作；通过针对性培训，提高管理人员的绩效管理水平，使绩效管理成为管理者工作控制的有效手段。
分析中国境内的韩资企业，发现有如下较为明显的特点：
1.从企业规模看，虽有LG、浦铁等具有发达国家水平的大企业进驻，但韩国在华投资企业仍以中小企业为主。近几年随着国家宏观经济形势的变化和招商引资政策的变化，韩国大企业财团开始逐步加大对华投资。以青岛城阳区为例，该区韩资企业的主体是投资额在100万美元以下中小型企业。累计到2008年3月底，投资额在500万美元以上的韩资企业126家，占韩资企业总数的32.9%；投资额在100万美元以下的韩资企业2033家，占韩资企业总数的71.2%；租赁厂房经营的韩资企业占韩资企业总数的95%。
2.在行业方面，在华韩资企业大部分以制造业为主。对秦皇岛经济技术开发区内韩资企业调查显示：秦皇岛开发区依托港口物流便利，进驻的韩资企业除LG电子、浦项马口铁、相林服装之外，以秦皇岛传统的玻璃行业为背景，玻璃深加工行业已渐趋形成产业集群态势。
3.在人力资源管理方面，在华韩资企业的劳动管理水平参差不齐，但多以家族式管理模式为主体特点。企业管理人员以韩国高管和中国朝鲜族中高层管理人员居多；对于基层操作员工的任用，韩资企业呈现以外来劳动力为主，年轻、文化层次低的女职工多，用工规模小，劳动合同短期化等诸多特点。
绩效考核是整个绩效管理体系建设的难点与核心。绩效考核是衡量和评价员工在一定时期内工作完成情况的手段, 是对各部门业绩，员工业绩、能力、态度的综合考核与评估，是绩效管理最为关键的一步。绩效考核指标包括3个方面的内容：业绩考核、能力考核和态度考核。绩效考核没有固定的模式，韩资企业人力资源结构以高层管理中朝鲜族人居多为主要特点，不隐瞒个人观点、直接直率是他们的性格特点，在绩效考核的方法上可以考虑采用述职评价、目标管理法和全视角反馈的综合模式。
绩效管理程序的被考核者包括两部分：被考核组织(部门)和被考核个人(管理者和员工)。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
对员工的业绩考核根据不同岗位制定不同的标准。对于一般操作工人，将其工作依据不同的操作流程和规范操作方法进行量化衡量，实行计件考核指标，对业绩、能力和态度进行综合考核。对于管理岗位，业绩考核以“战略导向+工作分析+综合业务流程”构建起三个层面的考核指标。
能力考核是内在的并且难以考核，能力考核指标包括：经验阅历、知识层次、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力及适应能力。
工作态度的考评指标有：积极性、责任感、纪律性、独立性和协调性。
人力资源部是执行绩效管理的职能部门，依据职能部门确定的季度绩效目标和年度绩效目标，拟定公司考核计划和方案报上级领导审批；负责考核前及考核沟通的培训工作；指导各部门制订员工考核目标及评价实施办法；负责部门考核工作的抽查、统计、核查工作；受理考核投诉申诉事件并负责相应的调查核实工作；指导、协调与督察各部门的考核工作。
GE前CEO杰克.韦尔奇曾说:“绩效管理是人们生命的一部分,从我们上小学一年级开始就是这样,我们生命的头20年里一直进行着区分,为什么要在工作场所中停止区分呢?”他的话一方面代表了当代国际化大公司对绩效管理工作的重视程度,另一方面也体现出了绩效管理工作是企业人力资源管理工作中不可或缺的重要组成部分。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效来最终提高企业的绩效，因此，只有以企业战略为导向，通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到员工，才能将员工的个人发展和企业的可持续发展结合起来，形成利益共同体，真正构建其战略导向型的绩效管理体系，从而提升整体人力资源管理水平，提高企业核心竞争力。
（作者单位：燕山大学经济管理学院）