【摘 要】 随着“走出去”战略的深入实施，集团公司的工程企业赴海外承包工程项目的案例在不断增加，建设工程的国际化接轨程度也越来越高。由于境外工程项目具有技术含量高、可变因素多、资金投入大、建设周期长、失控风险大等特点，决定了境外工程项目的高风险性。此外，由于世界各国的政治法律制度、经济发展水平、文化传统条件等不尽相同，因此影响工程承包的可变因素大大增多，不确定性增强，这进一步提高了承包境外工程项目的风险。为此，在境外工程项目中引入风险管理的目的正是运用风险管理手段来减少境外工程项目中的不确定性及其所带来的相应损失，以确保境外工程项目目标的顺利实现。
【关键词】 境外工程项目 不确定性 风险管理
承包境外工程项目历来被认为是一项“风险事业”，伴随的众多风险因素不仅涉及到项目所在国的政治经济形势，法律法规规定，而且会遇到不同的业主、不同的技术规范和标准、不同的气候地理条件。因此，为了控制项目风险，最大程度地减少和避免经济损失，有必要对准备实施的境外工程项目进行充分的调查研究和可行性分析，从而事先寻找到控制风险、减少损失的对策。本文对正在实施的境外工程项目进行风险管理的研究，探讨并促进提高风险意识，有效防控并降低境外工程项目的经营风险。
1 境外工程项目风险管理概述
境外工程项目具有规模大、建设周期长、技术标准要求高、EP、EC、EPC、EPCM等工程模式应用多样化、不确定性强等特点，而且极易受到国际政治经济形势的影响，对承包商来说，风险无处不在，无时不有。就一个项目来说，从咨询、融资、招标、投标、施工、监理等各阶段或环节的主要参与者（雇主、工程师、承包商、分包商、供应商等）来自不止一个国家（或地区），它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式对项目全过程进行管理，这就使得境外工程项目的风险除了具有一般工程项目风险的普遍性、独特性、不可避免性和可变性等特点外，还具有其复杂性、国别性和全球性的特点。境外工程项目所面临的风险种类繁多，各种风险之间的相互关系错综复杂。因此，风险分析已成为项目决策、执行的主要依据，风险管理已成为项目管理的重要内容，而境外工程项目风险管理也逐渐成为一个研究热点。
境外工程项目风险的复杂性表现在工程建设的设计、采购、施工等各个方面。以工程实施所要遵循的法律为例，国际工程的主要参与者来自不同的国家，其雇主与承包商之间的合同一般采用工程所在地国家的法律，而承包商并不像熟悉其本国法律一样了解工程所在国的法律，同时也不十分清楚当地的局势和状况，这便使得其对工程建设可控性的把握程度降低，即增加了工程建设的不确定性；另一方面，承包商对分包商和供应商的控制能力也不强，因为他们同样具有涉外性，其合同有可能是依据非承包商一方所在国的法律制定；特别是采购合同，还要涉及货物运输的问题，而按照国际惯例，货运合同的纠纷又通常是要遵照货运起始地或目的地、纠纷发生地、运输工具国籍国的法律规定进行解决。也就是说，承包商不得不面对如此之多所不熟知的法律和规定，任何一个小小的疏漏都有可能令其陷入合同纠纷的困境之中。
境外工程项目风险的国别性主要表现在该工程的实施要受工程所在国的政治、经济、社会局势的制约。工程所在国的政局不稳、政策多变、经济落后、通货膨胀、治安混乱、内乱骚动等，都会阻碍甚至破坏整个工程的进展。国内外局势紧张还会导致两国间的政治、经济关系处于停滞状态，其间的贸易往来必将受到严重干扰，承包商的材料、设备、人员等不能按期输入输出，同样也会影响工程的顺利实施。
境外工程项目风险的全球性主要表现在国际经济形势的变化对工程建设的影响上。当今世界是一个开放的世界，绝大多数的商业行为都要受全球经济潮流的影响，而国际工程的实施更是不能免疫于国际经济大形势的辐射，并越来越突显出一种随波起伏、受制于潮的境况。众所周知，项目实施所需的财力、物力是工程建设赖以进行的物质基础，而货币、利率、汇率等这些全球性金融指标以及能源价格的涨跌将直接影响承包商的收益。
境外工程项目既然是一项风险如此之高的事业，我们就不能只是消极地接受，而应该积极主动地对这些风险加以管理，从而确保项目的顺利实施以及从中获利。目前有一种笔者比较认同的观点是：“工程项目风险管理是工程项目管理班子通过对风险的识别、评估分析、应对和监控，以最小代价，在最大程度上实现项目目标的科学和艺术”。由上述定义可以看出，风险管理包括风险识别、风险评价、风险处理和风险监控四个步骤。这4个步骤是一个有机的整体，可构成一个项目风险管理的循环，它们与项目风险管理的各个要素紧密联系，其结构如图1所示。
2 境外工程项目风险管理重点和对策
境外工程项目风险不但包括了一般工程中存在的风险如恶劣的自然条件和地质等自然风险、政治风险等，而且还面临缺乏对国际工程的合同惯例和市场业务操作流程认知及理解的巨大挑战。因此，境外工程项目的成功和效益的提高需要做好各类风险管理，从实施特别是施工本质安全风险方面加以保证。
首先对境外工程项目的风险进行识别，由于任何一个项目都是独一无二的，其所面对的项目风险也各不相同，所以风险识别后的结果具有针对性。然后对每个环节都要进行分析和研究，对所有可能发生风险的环节，清楚地认识到有哪些风险，以及风险的大小，将这些风险定量化，进行科学的风险评估。风险评价的重点应该是两个方面，即风险发生的概率和风险发生后结果的严重程度。再次，在进行风险处理时，提出各种风险的应对管理措施（如回避、转移、分担、减低或损失控制、自留等）、管理模式和管理流程等，并在合同、协议尤其是特别条款中体现。要依据风险评价的结果，综合考虑项目目标、外部环境和自身的承受能力，以有利于履行合同和降低损失为风险分配原则，选择适合的方法和对策，并提出应对风险的措施和监控风险的建议。最后，由于工程实施过程中的风险是不断变化的，可能会有新的风险出现，也可能会有原来预测出的风险消失，所以还必须对项目风险进行连续的监控，跟踪原有风险和识别新风险，分析项目目标的实现程度，及时采取有效的措施纠正偏差，并完善和更新风险处理的应对策略。
境外工程项目风险如图2所示分为十大类：即外部风险、技术风险、合同及交付风险、财务风险、潜在合作方风险、组织与人力资源风险、现场施工风险、工作范围风险、进度风险和HSE风险。
境外工程项目风险管理设定三个关键控制环节：第一为项目立项阶段，即项目信息跟踪到项目立项；第二为项目投标报价阶段，从购买标书、投标报价到项目合同签订；第三为项目执行阶段，即项目实施准备到项目交付完成。在这三个阶段应根据不断变化的信息持续不断地动态识别和更新项目风险清单。三个控制环节应进行定性分析，项目投标报价阶段和项目实施阶段根据需要进行定量分析。通过定性、定量分析预测风险发生的概率高低、对项目目标的影响大小，以及风险重要程度的排序。针对前十大风险，在项目立项阶段应明确应对策略、投标报价阶段应明确具体的应对措施、实施阶段应编制和执行项目风险管理计划，并动态更新风险清单，报告风险的等级变化、应对措施的执行和调整情况、风险管理的效果等。
3 境外工程项目风险管理实践
3.1 案例背景
A项目是公司在H国承接的一个大型海外EPC工程项目。H国位于亚洲中部，属严重干旱的大陆性气候，国语为哈萨克语，俄语在政府机关中也作为正式的语言使用。H国与中国双边关系一直稳步发展，两国经贸合作发展势头良好。A项目由于所处国家国情复杂，项目难度较大。公司承担的工作范围包括电厂、水处理系统、空分空压等公用工程和丙烷长输管道的EPC工作，以及对业主指定的生活营地、外部电网、铁路及场站等现场基础设施的承包商提供总承包管理服务。
3.2 案例分析
为防范和控制项目风险，降低风险发生的概率，确保项目按既定目标实施，项目部对项目执行中可能遇到的风险进行了分析和梳理，提出了相关的应对计划和措施，并突出对项目重大风险的过程控制：
（1）法律法规方面风险。H国法律细致，处罚严格，新法不断颁布，但又经常被修改，法律不可避免的具有复杂、多变、模糊、衔接不紧密或彼此之间矛盾等特点，突出的表现在税法和劳工法等方面。法律法规的多变，最终是否适用以及如何执行，连政府部门也解释不清，最终让外国承包商无所适从，可能招致处罚。因此，项目部设置专职法律顾问，精研该国法律，加大培训力度，提高项目人员的法律风险意识；聘请当地律师，与被聘用的当地人员保持良好关系，通过中介公司操作等寻找“协调”解决的办法；处理好公共关系，建立有效沟通和联系机制。
（2）公共安全风险。H国境外安全风险评估为黄色等级（风险等级中）。总体来看，H国政局稳定，但随着全球经济危机的不断蔓延，H国失业率上升，居民收入出现明显的下降趋势，城乡差别和贫富差距正在急剧拉大，社会治安形势每况愈下，抢盗施工建设营地物资的现象时有发生，外国公司和外国人也成为被抢劫的重要对象，会威胁到项目人员和财产安全。另外，H国政府处置自然灾害、事故灾难或公共卫生等突发事件的能力较弱。项目现场地处偏远、气候恶劣，当地道路交通、通讯、医疗卫生、公共设施相对落后，使后勤支持保障上难度加大，同时H国对员工本地化有了强制性规定，导致国内员工与当地社会语言沟通、生活习惯及风俗又不尽相同，因此，受各种主客观因素的影响，大大加重了出现公共安全事件的可能性。为此，项目部积极开展公共安全风险评估工作，制定并完善各项管理制度和各类应急预案，建立健全境外公共安全管理体系和管理机制，实施境外项目公共安全与HSE管理一体化管理。同时，在提高公共安全管理的资源保障水平的基础上，妥善处理好与业主、咨询公司、分包商以及地方政府、住地居民的关系，为项目顺利实施创造良好的外部环境。
（3）跨文化沟通风险。国际项目跨文化管理及沟通的成功与否会关系到项目的成败、团队的兴衰甚至市场的得失。本项目由于项目干系人来自欧洲、亚洲、美洲等地，且人员所属民族众多，社交礼仪、宗教信仰、管理理念、工作习惯及价值观、语言沟通等文化差异比较复杂，文化差异引起的冲突情况随时会发生，跨文化沟通及管理将是项目管理一项重点和难点。另外，根据合同规定，本项目工作语言为英语，但实际上项目涉及的交流语言还包括俄语和哈萨克语，针对目前项目人员具有的外语水平，语言交流是本项目执行的一大瓶颈，这也给项目部在跨文化沟通及管理方面带来前所未有的困难。因此，公司对项目关键人员进行英语不脱产短期培训，重点提高英语口语水平和进行俄语基础入门培训；及时储备和聘用足够的翻译人员以满足项目执行需要。对项目人员进行国际及项目所在国社交礼仪、当地文化习俗、宗教禁忌等方面的培训和教育，让项目人员了解承认、理解尊重、学习适应文化差异，最终提高项目人员跨文化沟通及管理能力和素质。项目部重视团队建设，营造和谐共建的项目管理氛围，培养诚信、尊重、合作、共赢的团队精神和项目文化，最终缩小各种文化差异，减少因文化差异引起的冲突。
（4）项目的标准规范风险。合同附件中PMC提供的项目规范仅为项目实施通用性的标准和规范，承包商在进行设计工作前，需要结合项目当地政府或行业规范的要求，完善编制适合本项目的标准和规范，这将花费大量的时间和精力，并直接影响到OBE阶段的设计工期，而且项目想要完全掌握并确认H国当地的强制性标准和规范存在诸多难度和不确定因素。为此，项目部通过及时与同在H国实施项目的兄弟单位取得联系，得到完整的H国强制性标准和规范中文版，另外，积极与业主沟通，在业主和业主推荐的当地设计院的协助下，识别和确认项目适用的标准和规范，基本达到预期目标，把风险降到最小。
（5）设计交付文件审批风险。根据合同及当地政府要求，OBE阶段设计交付文件包括估算均需要交政府审批通过。由于项目人员对于当地政府审批环节、审批内容、审批要求等还未完全掌握，面对H国政府的低效和较低的清廉指数，审批工作存在诸多不确定因素，工期和费用风险很大。项目部一方面做好项目前期的考察调研工作，并结合业主推荐的当地设计院，落实设计分包商，并利用当地设计院的关系，减少、转移或化解各种审批风险；另一方面作为H国政府重点建设项目之一，积极通过业主寻求当地政府的支持。与当地设计院就上述设计文件的转化及审批签订分包合同，暂时控制和转移了该部分工作存在的风险。
（6）长周期设备物流风险。本项目中的长周期设备其特点是体积较大，为超限大件运输；制造时间长（一般在一年以上），时间难以控制；技术先进，清关难度大；是装置中的关键设备，是装置施工中影响全局的关键节点。长周期设备的物流执行会直接影响到项目整体进度，甚至导致项目延期，遭受业主罚款的重大经济损失。为此，项目部选派具相关经验的专职人员，借鉴兄弟单位的经验，做好前期的调研和策划；选择实力强、具有H国物流业绩的物流服务商（包括清关代理）；细化物流合同，界定清楚双方工作责任范围和计费方式，避免执行过程中出现扯皮和混乱；加强物流执行监控，专人专职监控物流状况和协调问题，定期报告；高度重视长周期设备的催交和检验工作，确保设备出厂质量；加强长周期设备采购和物流工作的协调和配合，在采购和物流合同中充分考虑双方的工作衔接和单据交接。
（7）合同执行界面风险。区分在H国国内与国外执行的合同，则在执行过程中要注意内外工作内容衔接所带来的法律和界面风险，特别是具有连续流程性质的工作内容，如整个供货环节，将被合同分为H国国内、国外两个步骤，甚至由不同的分包商来完成。所以界面之间权利和义务的划分和衔接就要尤其注意，避免出现真空或产生纠纷和索赔。在各项工作任务执行时，注意主合同及各合同之间的划分和衔接，跟踪和监控合同执行各类风险，包括分包合同签订和分包管理。
（8）项目财税管理风险。由于合同模式存在一定的税务风险，又缺少国外项目的财务管理经验，特别是对于内外账之间差异处理经验不足。内外账之间差异主要是指一些无法在外帐中核算而项目执行过程中必须发生且属于项目成本费用的有关开支，据项目前期调研以及向在H国有工程经验的工程公司咨询，在H国承建项目此类内外账差异金额很大，处理困难，风险很大。项目部依托会计师事务所等提供相关的财税咨询，聘请项目当地的会计人员或会计师事务所进行账务处理等。
（9）项目合作方管理风险。主要体现为分包商资质不符合项目所在国资质要求风险、分包商履约能力不足如在实施合同中不能全面、适当地完成合同义务，遇到问题不能及时处理造成工程延期或工程质量问题的风险、以及分包商索赔风险等。为此，项目部充分利用中介公司/咨询公司做好市场调研，对分包商进行资信调查，选择实力强、能较好履行合同的合作单位，确保分包商资质符合当地政府的要求、良好的财务状况和较强的履约能力，从源头上保证后期合同风险可防可控。同时，严格合同条件，明确合同责任，采用预付款保函、履约保函、质量保函等方式尽最大可能减小项目风险。
（10）汇率风险。由于项目建设周期相对较长，总承包合同采用美元计价，而项目实施过程中涉及到多种货币和近来美元持续贬值压力巨大，无形中会带来汇兑损失。为尽量降低汇率风险，减少汇兑损失，通过在总承包合同谈判时同业主据理力争，确定固定汇率；在同分包商、供应商签订合同时，尽量签订与EPC合同币种一致的支付合同，从而减少币种转换产生汇兑损失；密切关注汇率变动趋势，从目前情况看，人民币在未来几年对美元的升值压力依然很大，汇率风险应引起高度重视，合理安排资金计划，提高资金收支的准确性，在报批的情况下，通过远期结售汇等减少汇率风险损失。
3.3 案例结论
针对上述分析的风险，对项目实施过程控制和风险管理工作提出了严格的要求，为此，应当进一步完善项目风险管理体系，使风险管理成为项目管理的一部分，融入到各业务流程中，要充分认识到风险管理是提高境外工程项目执行的工具，是境外业务发展的生命线。项目立项应经过风险评估，投标报价应进行风险量化，合理估算不可预见费，应对项目执行风险过程进行动态管理，使项目风险渐近明晰，持续提升风险管控能力和水平，为实现项目效益最大化提供有力保障。
综上，境外工程项目的管理必须把风险管理放在首位，对于可能会带来灾难、也可能带来利润的风险，关键是如何看待，并对其进行有效的管理。以上所描述的各类风险并不全面，在实践中，还会出现更多更复杂的风险，这就要求承包商灵活掌握，尽快提高应变能力、技术水平，从而降低风险带来的损失，提高项目的整体效益。
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