[摘 要] 面对新技术带来的挑战，企业往往需要重新评估自身业务，并自省：你在哪个行业？哈佛商学院教授西奥多·莱维特揭示了铁路行业和电影行业因营销短视导致的失败。数字时代，出版行业也应重新定位自己所属的行业。近期，美国书业研究会更新了其使命宣言，从“图书”行业转向“内容”行业；教育出版商也正致力于从教材业务到提供服务和解决方案的转型。出版商想要在与其他内容行业（游戏、音乐、电影等）的竞争中胜出，亦需首先正视这样一个问题：你在哪个行业？
[关键词] 数字技术 教育出版 大众出版 美国书业研究会 企鹅兰登书屋 奈飞公司
[中图分类号] G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2014） 02-0005-04
美国书业研究会（Book Industry Study Group，BISG）是一个非营利性的书业组织，其会员包括出版商、零售商、制造商、分销商、批发商、图书馆馆员和其他印刷及数字出版领域的从业者。美国书业研究会的宗旨是建立一个更畅通、更得力、更高效的图书行业[1]。
在近期一项关于“美国书业研究会的未来”的调查中，有650名会员认为，他们的主要忧虑是“数字化转型”。
当面临新技术所带来的变革和挑战时，企业和组织往往需要重新定义自己的使命和行业属性。哈佛商学院的教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）认为，这些企业和组织的领导者需自我省思：你在哪个行业？
要准确地回答此问题，企业需从过去的“以产品为导向”转向“以顾客为导向”。
莱维特教授在1960年发表的《营销短视》（Marketing Myopia）一文中，提到了两个以产品为导向和以消费者为导向的经典案例。
案例1：铁路行业。面临着来自客车、货车和飞机的竞争，铁路业已停止增长。但与此同时，客运和货运的需求并未下降——事实上，其需求反而在增加。莱维特教授指出：“今天，铁路行业陷入危机的原因并不是运输需求被其他竞争者（客车、货车、飞机，甚至电话）所满足，而是由于它本身并未去发掘和满足这些需求。铁路行业被其他竞争者抢走顾客的原因，在于它狭隘地将自己的业务范围限定在铁路行业，而没有意识到应把自己定位在更宽泛的运输行业上。所以，铁路行业的失败源于错误地以铁路为导向（即产品导向），而未以运输为导向（即顾客导向）”[2]。
案例2：电影行业。面临来自电视的竞争，电影行业也陷入困境。但电影业的危机并不是因为电视技术的发展，而应归咎于该行业对自身定位的混乱。莱维特教授进一步解释道：“像铁路行业一样，好莱坞错误地定义了自己的业务范畴。它自认为身处电影行业，而实际上，它是娱乐行业。‘电影’是一种特定的、稀缺的产品，这令电影业滋生了一种荒唐的自满，所以制片人从一开始就视电视为威胁。实际上，好莱坞应当接纳电视，视其为拓展娱乐业务的契机——可好莱坞对电视却是拼命地诅咒和拒绝。”[3]
莱维特教授把“以产品为导向”称作“营销短视”。铁路行业的“营销短视”使它把自己局限在“铁路行业”——实际上，它从事的是运输服务；电影行业的“营销短视”使它把自己定位在“电影行业”——它其实属于娱乐行业。
由于数字技术的发展，图书出版行业的产品不再以纸质书为主；越来越多的消费者在平板电脑或智能手机上阅读电子书。因此，出版从业者必须重新定义出版行业。
为了应对数字技术带来的改变和挑战，美国书业研究会重新评估了出版价值链，决定将自己的角色转换为一个有关“内容”的行业组织，而不再局限于“图书”这一种产品形式。
在2013年9月27日于纽约举行的年会上，美国书业研究会董事会宣布，这个拥有40年历史的行业组织开始启用新的使命宣言：“美国书业研究会的使命是促进创新，建立行业共享的解决方案，为那些创造、生产和发行内容的企业、个人，以及相关的机构服务。”
出版业新闻通讯网站“出版商午餐”（Publishers Lunch）指出，美国书业研究会新的使命宣言特意去掉了“图书”一词。美国书业研究会董事会主席肯尼斯·迈克尔斯（Kenneth Michaels）在年会上解释：美国书业研究会不再是一个研究图书业的机构。现在，美国书业研究会的使命更为宽泛，研究对象是与内容有关的标准和流程。
新使命宣言去掉的另一个词是“销售”（sell），取而代之的是“发行”（distribute）一词。美国书业研究会向“出版商午餐”解释，因为“发行”包括了“销售”和其他分销手段（例如订阅）：“‘发行’这个词的含义更广，它包括了未来可能出现的各种商业模式。”
此外，该组织的名称——书业研究会——也将改变，因为它目前的名称中有“图书”这个词。
出版商，你在哪个行业？对于这个问题，美国书业研究会给出的答案是：本会将由“书业研究组织”转变为“内容研究组织”。“内容”这一概念明显比“图书”更宽泛。数字时代，消费者消费的内容越来越多，但不一定是纸质书这种产品形式。
各种类型的出版商——教育类、学术类和大众类——也应想清楚这个问题：你在哪个行业？
在2013年9月的美国书业研究会年会上，有一个分论坛的主题是“从转型中获利”。主讲嘉宾包括剑桥大学出版社美国分部的学术出版总监西蒙·罗斯（Simon Ross）；企鹅兰登书屋的总裁兼首席运营官玛德琳·迈金托什（Madeline McIntosh）；麦格劳-希尔教育出版集团的执行主席罗纳德·施罗瑟（Ronald Schlosser）；该分论坛的主持人大卫·沃洛克（David Worlock），他是媒体市场调研公司Outsell行政项目的联合组长。沃洛克就“数字技术如何影响各类出版商的业务”“何以看出这个行业正在转型”等问题邀请与会嘉宾解答。
麦格劳-希尔教育出版集团的罗纳德·施罗瑟从教育出版商的视角发表了自己的看法：高等教育正在向个性化的自适应学习转移。倘若出版商要满足个性化学习的需求，传统教科书显然已不管用，教育出版商需要提供的是教育服务和解决方案。沃洛克认为，自适应学习的趋势与美国书业研究会的新使命十分契合。
2008年，麦格劳-希尔教育出版集团有80%的收入来自传统教材，到2012年，传统教材的收入比例已骤降至45%，另外55%的收入来自数字格式的参考资料和个性化教材。麦格劳-希尔教育出版集团目前正在开发的新产品中，教材只是组成部分之一，此外还有教育服务和解决方案[4]。也就是说，教育出版不再是教科书行业，而是教育服务和解决方案行业。
剑桥大学出版社的西蒙·罗斯代表学术出版商发言，他告诉沃洛克，学生和研究人员希望在文章和书籍之间搜索，并能够制作和保存对自己有用的摘录及参考文献的汇编。换句话说，学生和研究人员不再依靠整本整本的图书，而希望从不同的文章和图书中，整理出满足自己需求的个性化的汇编。
从施罗瑟和罗斯的观点，沃洛克看到，传统图书这种产品形式正在失去其在教育出版和学术出版中的主导地位。随后，他向企鹅兰登书屋的玛德琳·迈金托什提问，“数字技术如何影响大众出版（小说和非小说）”，沃洛克回忆说：“迈金托什回答，小说市场永远不会发生变化。因为读者喜爱小说这种产品形式，他们永远不会放弃小说，市场永远不会抛弃企鹅兰登书屋；因为读者信赖企鹅兰登书屋的编辑能为他们选择最优秀的小说。”[5]
出版行业网站“数字图书世界”（Digital Book World）报道并解读了迈金托什的观点：“根据企鹅兰登书屋的总裁兼首席运营官玛德琳·迈金托什的说法，不论业务模式、行业现状或颠覆性技术如何变化，对企鹅兰登书屋来说，图书永远不会变。‘出版商成功与否，取决于我们能否提供读者喜欢的图书’，迈金托什在美国书业研究会年会上说，‘消费者现在有许多选择……但我还没有看到任何证据，表明消费者要放弃传统的图书阅读。读者依旧期待出版商为他们提供深阅读的图书’”[6]。
迈金托什认为，消费者永远不会抛弃“图书”这种载体，永远不会抛弃企鹅兰登书屋这种图书出版商。沃洛克对此看法表示惊讶：“遗憾的是论坛上没有足够时间，否则我会追问迈金托什，看看企鹅兰登书屋都有哪些灵丹妙药，可以抵制变化、维持现状。”[7]迈金托什的回答表明，企鹅兰登书屋仍然坚持认为自己属于“图书”行业。
所有其他内容产业都因数字技术而发生了改变，因此沃洛克对迈金托什的观点不以为然：“图书出版商应该看看电视行业正在发生的变化：现在网络普及，消费者用流媒体方式观看视频，传统电视业务遭受冲击。五年前，我曾听人信誓旦旦：音乐产业不会改变，因为年轻人永远不会放弃音乐光盘；此外，一位报社高管曾对我说，‘现在年轻人不读报纸，但在年过半百之后，每个人都会回归报纸——报纸在我们生活中的地位永远不可替代。’结果呢？这位高管早早就退休了，他任职的报社正在垂死挣扎。这些都是我所尊敬的人和企业，我真心想帮他们转型，他们的厄运出于一个共同原因：都自信他们的行业永远不会改变。”[8]
“你在哪个行业”，也部分取决于竞争对手是谁。虽然许多出版商仍然认为自己属于“图书行业”，他们却面临着众多新的竞争者。在2013年法兰克福书展的分论坛讨论上，亚马逊公司的作者与出版商关系总监乔恩·法恩（Jon Fine）提醒出版商，出版业的竞争并不仅仅发生在自费出版和传统出版之间，更在图书和其他娱乐产品之间。而且，其他娱乐业的数字技术更先进、更便捷，产品价格也更低廉。图书出版商应当意识到，真正的竞争来自出版业之外，而这些新竞争者并不认为自己的行业是“图书业”[9]。
2013年法兰克福书展上，五家国际性大众出版杂志的编辑集体采访企鹅兰登书屋首席执行官马库斯·杜尔（Markus Dohle）。杜尔说：“实体书店日益减少，读者发现图书的机会也日益减少， 我们的任务，就是找到破解这个难题的密码。我们要让读者对阅读感兴趣，我们希望为读者提供好书。我们希望消费者在未来选择图书而不选择‘奈飞’（Netflix）。这是一项艰巨的任务。”[10]
奈飞是一家在线流媒体视频租赁公司，不是图书出版商，那么，企鹅兰登书屋为什么会和奈飞竞争呢？在数字化时代，内容消费转移到了移动设备上。平板电脑和智能手机不仅可以用来阅读图书、杂志和报纸，还能用来玩游戏、看电影、听音乐。所有内容生产商（包括图书出版商）开始在同一设备上竞争，希冀消费者把时间花在自己生产的内容上。在同一屏幕上，消费者可选择游戏、音乐、电影或图书，兰登书屋当然希望消费者选择阅读，而不是看电影。
奈飞最初经营的是电影光盘DVD租赁业务，通过邮局向会员寄送光盘，它的主要竞争对手是另一电影光盘租赁公司“百视达”（Blockbuster）。随着电影观众的消费方式从光盘转移到在线流媒体，奈飞在2012年宣布，它从事的是流媒体视频业务，而不再是光盘租赁业务，因此，奈飞的竞争对手是Hulu和HBO等流媒体公司。2013年9月，奈飞再次更新其使命，把自己定位为一个电影和电视剧网络，竞争对手是所有争夺消费者注意力的内容生产商。在一份名为《奈飞的长远规划》（Netflix Long Term View）的文件中，奈飞概述了其业务内容：“我们的竞争对手是线性网络、光盘、其他互联网络、视频游戏、网页、杂志和盗版视频等，争夺的对象是消费者的闲暇时间和娱乐开支。在未来几年，这些娱乐形式都会不断改进，消费者将有更多的选择。”[11]
奈飞不断转型，百视达却以不变应万变，仍旧埋头光盘租赁业务。2004年，百视达有9000家实体店，总收入达59亿美元；到了2013年第二季度，它的实体店缩减至300家，收入骤减到1.2亿美元。2013年11月6日，百视达的母公司磁盘（DISH）网络公司宣布，到2014年1月，将关闭百视达现存300家分店，终止光盘租赁业务。磁盘网络公司（DISH）说：“这是个艰难的决定，但是很明显，消费者更喜欢用网络下载方式观看视频，我们必须相应改变。”
为应对竞争，奈飞在尽力争取消费者的眼球：“任何时刻，当一位消费者想放松一下，或仅仅出于无聊消磨时间，他有许多选择：玩视频游戏、浏览网页、阅读杂志、选看电视录像、欣赏付费电影、播放DVD、打开Hulu，或者，点开奈飞。我们当然希望他在众多选择中打开奈飞。我们必须提供比其他选择更愉快的用户体验，才能赢得消费者。奈飞用户的愉快体验，是能够轻松地选择和控制视频的播放、暂停及重播，当然，最重要的是我们有符合用户爱好和情绪的好内容。”[12]
企鹅兰登书屋则希望消费者选择图书而不是电影。为此，企鹅兰登书屋必须提供比奈飞的流媒体电影更愉悦的用户体验。为了击败竞争对手，奈飞目前每年投入3.5亿美元来提升和改善其服务和应用软件，确保只要消费者想花钱花时间轻松娱乐，就会选择奈飞的电影，而非出版商的图书。
看一部电影，只需要90分钟，奈飞现有10万部电影电视，消费者每月只需花7.99美元会员费即可无限量地观看。而一本电子书往往定价10美元以上，读一本书要花好几天时间。图书阅读，费钱费时，出版商有什么筹码与奈飞和其他内容生产商在同一终端屏幕上竞争？怎样才能抢占移动设备上消费者有限的时间和金钱？要解决这些问题，出版商必须先弄清楚：你在哪个行业？
注 释
[1]http：///pw/by-topic/industry-news/trade-shows-events/article/59309-digital-transition-
drives-bisg-annual-meeting.html？
[5]Never say Never. DAVIDWORLOCK.COM
[6]http：///2013/penguin-random-houses-president-and-coo-madeline-mcintosh-its-still-
about-the-books/
[7][8]Never say Never. DAVIDWORLOCK.COM
[9]Ether for Authors： Is it Time for Publishing to Call a Truce？ October 15， 2013. PublishingPerspectives.com
[10]http：///pw/by-topic/digital/conferences/article/59557-dohle-bites-highlights-from-markus-dohle-s-talk-at-frankfurt.html？
[11][12]http：//ir.netflix.com/long-term-view.cfm