【摘 要】BOT、BOO、BOOT、TOT等投资模式由于一次性资金投入大，项目建设期长、运营期长、投资回收期长、客户群体单一等，项目经济效益的实现与投前项目选择、投中预算控制息息相关，因此从财务管理角度做好投资项目经济分析、投中项目预算控制和投后项目经济效益复盘至关重要。
【关键词】投前效益分析;投中预算控制;投后效益复盘
一、投资运营类项目介绍
投资运营类项目是指公司以BOT、BOO、BOOT等模式投资的项目。
BOT模式：即建设-运营-转让，承包商根据政府赋予的特许权，建设并经营某项产业项目，特许期届满，将此项基础产业项目移交给公共部门。
BOO模式：与BOT模式的唯一差异点就是特许期届满，并不将此项基础产业项目移交给公共部门。
BOOT模式：即建设一一拥有一一经营一一转让，与BOT模式的差异点就是项目在建设成功后，企业在运营期间享有拥有权。
二、投资项目全流程的财务管理方法论
（一）投前财务管理
投前财务管理，主要是指对拟投资项目的经济效益进行测算以及对拟投资客户的财务状况进行分析。
1、投资项目经济效益测算
投资项目经济效益测算是指财务管理人员根据测算基础数据，利用投资测算模型计算出来的拟投资项目的各项经济指标。
（1）测算基础数据的获取
①总投资额的获取：一般新投项目的总投资额由公司设计部门或者专业的设计院根据拟投资项目的设计方案进行预估，根据投资设计方案的粗略将投资额分为投资估算和投资概算。投资估算颗粒度比较粗，主要用于项目立项环节;投资概算颗粒度比较细，精准度比较高，主要用于公司决策环节，在公司正式决策后，作为项目总投资的上限严加控制。
②其他数据的获取：除获取总投资额外，财务管理人员还应通过项目尽职调查和同行业数据对标的形式获得项目建设期、项目运营期、项目设计产能、负荷率、实际产能、产品售价、产量、成本耗量、单价、维修费用、管理费用、销售费用、人员配置、人工成本等数据。
（2）测算结果评价。对于投资运营类项目应将内部收益率作为最主要的评价指标，投资收益率和投资回收期作为辅助评价指标。内部收益率应高于项目融资成本与行业平均内部收益率孰高者;年均投资收益率应≥融资成本;静态回收期（含建设期）应<8年。
2、客户财务状况分析评价
要做好客户的财务状况评价，尽职调查是关键，财务尽职的核心内容有：
（1）客户企业基本情况介绍：主要包括公司简介;公司股权结构图、实际控制人、主要股东介绍;公司注册资本、股东出资情况（索取验资报告）;公司组织结构图、董监高介绍。
（2）客户的经营情况介绍：主要包括：企业主要产品介绍，主要销售市场、销售方式、运输情况及运输成本;主要原材料介绍，主要采购市场、采购模式，原料运输方式及运输成本;近3年及1期主营产品产销量、价格、收入、成本、毛利情况;同行业主要的标杆企业及竞争对手情况;本企业在市场中的占有率及地位，未来的发展趋势;企业相关的经营分析报告等。
（3）客户的财务状况介绍：主要包括：负债、重大抵押、担保情况（最新的中国人民银行征信报告、抵押明细、担保明细、借款明细）;财务状况（最近3年经审计的审计报告、最新1期的财务报表和财务报表说明）;成本构成情况（近3年及最新1期主要产品的完全成本表）;银行授信情况（主要合作银行、银行授信及使用情况）;纳税情况;诉讼及重大违约。
在尽职调查的基础上，可以从资产状况、债务状况、盈利能力、运营及成长能力、现金流情况、主营产品情况、同行业对标及存在主要问题及建议等方面对企业财务状况进行分析。
（二）投中财务管理
投中财务管理主要是指标后预算管理，即对项目实施阶段的标后预算执行进行监督管理。
1、标后预算的确定：“标后预算”是项目通过董事会决策后，由项目牵头主体依据项目详细的投资概算以及施工图预算，在董事会决策时确定的投资额内编制的投资预算，是项目责任目标成本的最高限额。
2、标后预算的责任主体：第一责任主体：业务实施部门是投资运营类项目投资测算基础数据、标后预算控制及执行的第一责任主体。
第二责任主体：对于由采购事业部负责招标的项目，采购事业部应对设备、工程、安装等招标单价及总价进行双重复核，是标后预算执行的第二责任主体。
3、标后预算的执行流程
第一步：标后预算编制。对于投资运营类项目，由公司业务实施主体在项目投资概算的基础上编制投资预算。
第二步：标后预算执行。投资预算编制完成后，业务实施部门应将投资预算总额及单价明细（设备单价明细、土建分项价明细、安装分项价明细）等反馈采购事业部，采购事业部在执行招标时，应结合投资预算总额，并对预算单价进行复核的基础上，严格控制招标金额。
第三步：标后预算执行结果的反馈。采购事业部每次完成招标后，应将招标结果及时反馈业务实施部门，业务实施部门应及时登记标后预算执行台账，并于每月初5日前反馈公司财务部，并上报本月付款计划。
第四步：資金支付。公司财务部持续关注标后预算执行情况，在不超预算的前提下，对外支付项目款;当项目投资总额未超支，但是单项超预算时，资金支付需说明原因;当项目投资总额超过投资预算且超过董事会决策时的投资额时，需履行预算追加手续后，再对外支付款项。
第五步：预算调整
（1）当项目投资总额未超支，但是单项超预算时，无需进行预算调整。
（2）当项目投资总额超过投资预算且超过董事会决策时的投资额时，需履行预算调整手续。当标后预算发生10%以上变更或建设规模、技术方案产生重大变化的，需重新履行决策审批备案程序，对原投资概算做出预算调整。
第六步：投资决算复核。在投资项目最终决算环节，财务部投资管理员应全程参与，主要对施工方提出的签证金额进行复核，对于金额超出10万元（含）以上的签证，投资决算牵头部门应提交相关资料及证明文件至财务部进行复核。
（三）投后财务管理
运营类投资项目的投后财务管理主要包括对项目的投资成本进行复盘;对所有投资项目投后经济效益进行复盘。
1、投资成本复盘。在项目竣工验收，外部评估公司出具正式的项目工程造价审核报告之后，业务实施部门牵头、财务部门配合需对投资估算-投资概算-投资预算-预算执行-投资决算进行全面复盘，分析差异并提出改进建议，在3个月内完成。
2、投资项目经济效益复盘
（1）项目专项复盘：在项目投资决算完成，试运营6个月以后正式进行复盘，财务部应通过实地走访项目公司、与项目公司相关人员进行交流等多种方式获取真实、可靠的运营数据，对项目运营期经济效益进行复盘，并与决策时经济指标进行对比，在经济效益预计不能达成时要求项目公司制定相应的保障措施。
（2）定期复盘：在项目正式投入运营后，集团财务部应每年初走访各运营类项目公司一次，核实项目公司提供的财务数据、生产经营情况资料等，为运营类项目经济效益复盘奠定基础，每年3月份之前对所有运营类项目按板块进行复盘，并撰写复盘报告提交管理层审阅。
三、财务管理方法论的更新及动态调整
投资项目财务管理方法论是基于公司战略和公司现状的，投前财务管理、投中财务管理、投后财务管理每一大类中又有很详细的财务管理方式和方法，因此随着公司战略的调整，公司整体投资策略的调整，投资项目全流程的财务管理方法论应进行动态调整，以适应于公司战略为最优。同时，其他公司在借鉴该方法论时，也应结合公司的实际情况选择性采用。