学校管理“赢在中层执行力”已获普遍认同。而在中小学中层执行力问题的探讨角度上，目前仍多限于中层“情意”的视阈，如中层对学校发展愿景的追随、角色意识的悦纳、团结协作的归属、执行艺术的把握等，而对处在源头地位的学校组织结构的改进和学校决策授权的探讨，或因其“陈旧”而有所弱化。因此，本文拟从中小学现状出发，略论现时组织结构改进及其决策授权对于提升中层执行力的见解。
一 组织结构改进：中小学中层执行力提升的现实保障
1．中小学组织结构面临的冲击
20世纪90年代中后期以来，义务教育逐步普及，高等学校急促扩招，整个教育链条“前推后拉”的形势明显促使相对处在中间位置的中小学的外延增大。区域内不少有一定影响的中小学，相继扩大办学规模，以实现所谓“满足社会对优质教育资源需求，解决发展瓶颈”的目的。规模的扩大随即带来组织层级的增加，年级组、备课组等原先尚处在“虚弱”层级的单元以不可阻挡的气势成为中小学内部组织的“实体”（准行政机构），传统的中小学组织机构体系受到冲击和挑战，在夹缝和矛盾的节点上，积极尝试，不断前行。如在年级组与处室关系的布置中，出现了从属式（年级组接受处室的领导）、平行式（年级组与处室成平行关系）、交叉式（相关副校长兼任年级组主任，处室干部兼任年级组副主任）等主要方式；[1]在业务处室（教务处、教科室）、年级组与教研组、备课组等关系的摆布中，出现了多重交叉方式。这些方式采用的效度，固然因为受制于学校整体文化氛围的影响而表现出不确定性，不可贸然断定其在具体学校中所发挥作用的大小，但一个较为普遍的事实是可以基本肯定的，即组织层级越多、层级交叉越多、层级关系越模糊，就越影响组织效能的提高，探寻简明高效的方式势在必行。
2．中小学中层机构权责及利益的博弈
从静态的组织结构来看，它形式的背后显然包含着权责乃至利益要件，而一旦组织结构中注入“人”这个动态元素，其间的权责纷争乃至利益索求便会显著增殖。因此，现时中小学组织结构单位及其成员的增加，自然会使内设中层机构陷入权责、利益的有意或无意的博弈。这种博弈，自然也包含有利于工作的成分，但其负面消耗远远大于正面效益。如此看来，从一般意义上来讲，尽量化解乃至消弭不应有的博弈，才是提升学校管理内涵及管理绩效的应有选择。但目前我们所见的事实是，某些规模较大的中小学，随着机构层级的增加，责权利的纷争愈演愈烈，甚至陷入无休止的“明争暗斗”，严重影响了事业进程。从组织结构的角度，究其原因主要是：首先，校内组织结构层级过多，且关系模糊以至混乱，造成处在不同层级尤其是处在中层地位的管理者无意之间的工作“缺位”和“越位”。其次，校内组织结构更为真实的成分——机构成员，整体素质偏低或过于参差不齐，造成“有意”之间的名利之争，浓厚了个人功利氛围。可见，若要在现实背景下继续提升中层执行力，单靠部分中层管理者自身的努力，尚不足以达成期望的“效值”，必须要有组织结构的有效改进。
3．组织机构改进层面的中层执行力提升法式
中小学组织机构改进的目的在于通过形式的变革为内容服务，但学校变革不等于学校改进，学校变革的核心是通过变革组织模式和形态等来改变学校现状，其变革过程具有局限性和不确定性。[2]因此，作为学校组织机构改进层面的组织机构变革也具有局限性和不确定性，这往往导致人们在变革面前的担心、忧虑。但面对窘境，采取“乐观主义准则”[3]是我们应然的选择。寻找适合自身实际的学校组织机构变革法式，图谋中层执行力的提升成为摆在眼前的任务。为此，根据理论导引和现实需要，不妨在此提出组织机构改进层面的中层执行力提升的法式以供商榷：全面统筹，精简层次，明确权责，得力选用（干部）。具体表现为，可以精简校长室（负责决策）成员，保留校长和常务副校长职位（不设其他分管副校长职位）；设立学校“大办公室”（相对于原“办公室”而言，负责协调），设置“大办公室”主任和副主任职位（不设教务处、教科室、政教处、总务处主任和副主任职位），负责日常工作的安排与协调；学校“大办公室”直接管理年级组，年级组在师生管理（教育、教学、教研、服务）的过程中直接对“大办公室”负责（负责执行），“大办公室”直接对校长室负责。如此一来，学校组织机构整体看来好像仍有校长室、处室类单元、年级组等构成，但其层级关系、成员职数、权责所属等已有“质”的变化，成员精简和职责明确为其主要特征，校长室处在“上层”，“大办公室”附着于校长室，年级组成为实质意义上的“中层”，实体地位更加突出，这样客观上或能更好地保障学校的运行。但不容回避的是，“人”是决定性的因素，再好的组织架构，若缺乏“人”的能动支撑，组织结构变革也只能是“变革”，而不能算得上“改进”。所以，所谓“得力选用”，自然是指向组织结构中更为真实的成分，即机构成员的选用。
二、校内决策授权：中小学中层执行力提升的有效动力
组织结构形式上的变革即或是实质上的改进，也只能在中小学组织系统层面为中层执行力的提升创造条件和提供保障。校内组织运行机制能否适合中层的成长与发展，尤其是处在运行机制源头的决策机制是否能为中层施展才智提供支持，才是中层执行力提升的更大动力。因而，配合校内组织结构变革意见，尚需提出校内决策机制建设的法式。
1．决策主体由校级向中层转变
传统校内决策主体因受社会历史宏观影响和近现代企业管理科层化的束缚，大多是校长为主的校长室一班人，他们不光在学校宏观发展方面发挥引领作用，还在学校管理中观以至微观方面层层施招，这在有利于学校运行的同时，也在相当程度上羁绊了中层的手脚，不利于中层执行力的提升。中层不能直接参与决策，只能被动执行，往往导致执行中的“打太极拳”现象。他们对决策层可能要求的“理解的要执行，不理解的也要执行，要在执行中理解”，往往难以接受。因此最适宜的策略当是开辟途径，让中层对“不理解的到理解后再去执行”，[4]或让“这种不理解尽可能地减少，能尽量地达成共识”[5]以后再执行。而“让中层理解”的最适宜方式之一就是让他们参与决策，如在校级与中层职位都精简的情形下，将原来侧重于决策取向的校长办公会和原来侧重于任务安排的行政办公会合并，校级与中层共同参与问题研究与决策，即可从平台建设角度，转变传统的决策主体，增强中层对决策的认同感。
2．决策内容由封闭向开放转变
因为学校工作的周期性、事务的循环性特征，加之“多快好省”的要求，校内决策当然不允许拖泥带水、耗费时日和付出过多的成本。因此，某些事务的决策，尤其是常规事务的决策，仅仅止于校级领导或校长自身成为必然，但并非所有事务的决策权都应由校长“独享”，否则这种“封闭性”即可能有悖于合理化与合法化，对学校愿景的实现造成屏障。如在常规之外，学校常常会伴随形势的变化有新举措、新调整和新规划，相应也就有了新决策，像长期发展规划（办学特色的目标确立、办学个性的形成方向和举措），具有普遍约束力的决定及其他规范性、激励性文件，办学规模的改变（扩大、压缩或新建、改建、重建、重组），财政收支预决算方案，事关办学行为（招生、办班、教育、教学、收费、教材使用）规范的重大行政措施，以学校名义签订的协议，事关全体教职工的重要福利措施的制定等，诸如此类，均应注意自觉打破决策研究的“校长圈”，为中层的进入参与留下“缺口”，以便使决策结果在增强法理性、效益性、可行性、影响性的基础上，增强处在学校中坚层面的中层干部的“执行性”。
3．决策程序由独裁向民主转变
有的中小学建立了三个层次的民主决策程序：最高的是职代大会；第二层是行政会议，除中层以上干部外，有时教研组长、年级组长可列席；第三层次是校级领导之间的碰头会。[6]这种决策程序一定程度上体现了决策的民主性，当然也体现了校方将中层（如年级组长等）置于有话语权的地位。但“天下大事必作于细”，民主不光要有其形式，还必须有切实的内容和务实的作风加以体现。校内决策授权是否有真实的内容和真诚的态度，关系到决策的科学程度和可执行度的大小甚或有无。只有真正把中层摆在决策主体的地位，并真正将应该拿出来的事项亮给中层参与决策研究，才可能真正实现民主的真切目的，尤其是一些看来无所谓的细节，有时可能就是需要民主参与的真实成分。如在年级组与处室、年级组与教研组和备课组、年级组与党工团组织等关系上，彼此的主辅关系、协作关系究竟如何，就不妨让大家集思广益，建言献策，各自找到自身的角色位置。再如在阶段计划的制订上，也不妨打破“计划由上而下”的惯例，先由中层“计划”，再由校级“计划”，这种计划或许更能体现“由中层中来，到中层中去”的科学性，或许更能激发中层为自身“量体”而作的计划的落实热情和力度。自然，授权不是完全放权，校级领导的在民主基础上的“集中”应是自身职能所在，也是中层不应跨越的权限。
三、中小学中层执行力提升需要有系统思考
中小学组织结构改进及其决策授权只是提升学校中层执行力的层面之一，它尚不能替代中层“专业情意”培养的作用，尚不足以高度提升执行力。这也是人们注重中层“专业情意”研究的重要原因。但仅注重“情意”之“毛”而忽略现实“框架”之“皮”，又缺失了本源要件。另外，即使只是达成组织结构改进及其决策授权的推行，也还必须有系统配套举措。故而须注意以下要点：
1．组织结构改进及其决策授权受制于校长负责制的完善
21世纪以来，校长负责制建设有了长足进步，校长选拔机制、校长聘任制、校长任期制、校长职级制与校长负责制构成了一个制度系统。但校长负责制还没有真正完善，一方面政府还没能从“全能政府”向“有限政府”转变，从“管制政府”向“服务政府”转变，从“窄职能、大政府”向“宽职能、小政府”转变，从“权力政府”向“责任政府”转变，[7]管得过多、过死、过细，在一定程度和一定意义上束缚了校长办学自主权的手脚；另一方面，主要因为校长选拔机制建设的滞后，致使一些校长自身的任职资格、职业理念、工作技能尚不能满足现代学校管理的需要。校长负责制外部及内部的缺憾，制约了学校内部管理体制和机制的创新与发展，致使扁平化的组织呈现和民主式的决策行进任重道远。因此，正视目前不少地方中小学管理执行力不足的弊端，审视其中的原因并对症下药，是地方政府、教育主管部门和校长们应迫切思考的问题。近年来，江苏睢宁等地推行的中小学校长公选制，在努力保障校长选拔自身质量的同时，还允许校长自行“组阁”，将中层干部的任用权下放给校长，对提升中层执行力当是有益的尝试。但这种改革是区域内校长负责制的深化，离开政府的主导和分权难以企及。
2．中小学中层执行力的提升得力于校长管理学校的德才
校长的涵养、作风、才干直接影响中层的“情意”及潜在与生发的执行力，为此校长应注意充分发挥权力和非权力影响力，强化对中层队伍的管理，应注意把自己视为管理的“杠杆”，把中层视为管理的“支点”，以“稳准狠”的姿态，撬动学校工作全局。应着力整合好人员、战略、运营三个核心流程，用正确的人——做正确的事——将事做正确。应加强对中层的工作指导：一要详细介绍执行决策所应达到的要求，提高其执行决策的自觉性；二要向中层管理者说明实施决策过程中各个部门的目标和责任，并明确奖罚措施；三要深入基层，帮助工作能力相对较弱的中层管理者，拟定执行决策的具体方案；四要帮助中层管理者解决工作中遇到的棘手问题。应提升中层管理者的理解力，在努力使他们在执行前理解的同时，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。应强化对中层的协调，明确中层的责权利，敢于授权和善于授权，尤其要克服中层的“短板效应”。要建立科学的中层管理机制（制度、督查、评估、奖惩），注意管理细节，形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、努力超越、追求卓越的执行力文化。[8]
由此可见，学校中层执行力建设是组织管理层面的系统工程，既离不开组织改进和决策授权，又不能对此完全依赖，但必要的变革和改进以及必要的决策授权，倒是要面对的真切课题。因此，找寻一条特别而非普适、渐变而非突变、有效而非流于形式的途径，是研究学校中层执行力提升问题的现实急需。
参考文献：
[1]黄文健.年级组与各职能处室究竟应是怎样的关系[J].中小学校长，2008（7）：44-46.
[2]楚旋.学校改进基本问题探讨[J].教育发展研究，2009（24）：37-40,53.
[3]百度百科.乐观主义准则[DB/OL].https://baike.baidu.com/view/1916277.htm.
[4][5]王笑梅，芮火才等.话说中层执行力[J].江苏教育（管理版），2009（11）：4-13.
[6]华炜.中小学校长决策的民主化和科学化[J].教学与管理，2001（7）.
[7]劳凯声.变革社会中的教育权与受教育权：教育法学基本问题研究[M].北京：教育科学出版社，2003：21-22.
[8]黄勇.学校中层执行力提升的策略及途径[J].教书育人，2009（5）：28-30.
（作者单位：安徽省濉溪中学）
（责任编辑：孔荣）