15年过去了，凭借3万元起家的石钟韶把“新中大”打造成软件业的金字招牌，也为自己赢得了业内“第一狂人”的美誉。
在中国管理软件业，石钟韶可谓独树一帜，他不单做演讲、著书要“终结ERP时代”，还“抢了ERP的位”，瓜分了相当部分的市场份额，他率领的新中大软件股份有限公司后来者居上，强势登陆并与金蝶、用友三足鼎立。
据CCID(赛迪顾问)调查报告显示，新中大在管理软件中已经成为国内三强，财务软件进入到第二，公共财政管理软件做到第一。
15年过去了，凭借3万元起家的石钟韶把“新中大”打造成了软件业的金字招牌，也为自己赢得了业内“第一狂人”的美誉。
因何而狂？
石钟韶曾立志做一名科学家，最终却成为商人；名牌大学硕士毕业，却做了1年钳工；放弃苦学多年的专业转投陌生的IT业——“现在看来多少也算一种福分。”年过不惑的石钟韶谈起当年的曲折，没有丝毫的狂躁，代之的是一份平和。
然而，在IT软件业，他却是位不折不扣的“狂人”！这在他10余年的IT路上尽显无疑。
1979年，石钟韶拔得浙江宁波鄞县高考头筹，进了北京大学力学系；1983年，从北京大学力学系毕业后，石钟韶被分配到浙江丝绸工学院任教。1986年，他考入浙江大学攻读硕士学位。1989年，适逢经济大潮扑面而来，尽管那时“创业的理念”已在石钟韶心里萌芽，但由于种种原因最后未能如愿——被分配去了杭州制氧机厂做了1年钳工。
直到1991年11月，花了1年多时间自学计算机成半个专家的石钟韶开始认真思索创业，而这恰是他在应聘四通受阻之后，用他的话说，“我是被逼上梁山了⋯⋯”
1993年8月，他与楼激扬借了3万元创建了杭州新中大电脑系统研究所；1999年5月，石钟韶与浙江中国轻纺城集团股份有限公司联合，共同投资了3000万元，组建新中大软件有限公司；2000年10月，石钟韶再次成功引进21世纪科技投资有限公司和深圳创新投资公司的风险投资，公司进行了股份制改造，变更为杭州新中大软件股份有限公司。
2000年，他决意做国际财务软件。第二年，新中大开发了专门针对外资公司的国际ERP软件，并提出“互动管理”思想，开始在ERP领域崭露头角并掀起“技术革命”。
正因喜欢在技术上押宝这点，石钟韶被誉为“中国软件业第一狂人”！
1997年开始，新中大抛出了重磅炸弹：“重新定义财务软件！”石钟韶不单在产品技术上进行大动作，也在媒体上频频造势：继2003年出了《谁终结了ERP时代》之后，石钟韶又出了《抢位——灵动联盟的故事》一书，石钟韶打算“一把火终结掉ERP时代”。仅仅在ERP领域，他先后著书立说为自己的思想摇旗呐喊。
就在业内纷纷揣度石钟韶为何犯狂时，见舆论效应已出的石钟韶抖出了自己的“包袱”：“几年前我提出‘超越ERP’这一思想的时候，国外只是提出一个‘ERP II’，而我的URP（联盟体资源计划管理）已经跨出了ERP的范围了！”
石钟韶介绍，“ERP(Enterprise Resource Planning，)是企业资源计划，URP(Union Resource Planning)是联盟体资源计划。现在企业的管理不仅仅限于对企业内部的管理，而要拓展到对企业外部资源的优化整合。在联盟体内传递的资源既包括产品、资金、人力等传统意义上的资源，也包括品牌、文化、人力、服务、培训等抽象意义上的资源。”
事实上，据有关权威国际咨询公司的报告分析，URP这样的管理模式会给企业用户带来很好的效益，由于这种管理模式延伸了供应链，并且丰富了供应链上传递的信息，加强了对资源的管理，因此它可以缩短成员企业产品市场化周期，降低企业运营的成本并保证阳光管理透明度。
显然，在当前所处的“ERP战国时代”，石钟韶祭出的法宝无疑是“制定新的行业使用标准”，在他看来，“每个产品都将被更有优势的后来者所替代，这是一种规律，ERP也同样如此。”
在这个广告效应日益重要的年代，偶尔“放放火”标新立异一把，在吸引众人眼球的同时，顺便对自己的产品进行免费宣传，石钟韶“狂得很到位”。
“狂人”不狂
有7个人一起去挖油井，挖到30米时，走了3个人；60米时又走了3个人，只有最后一个人坚持挖到了100米，这时，石油喷薄而出⋯⋯……
“找准位子，贵在坚持，勇于创新。”这大概是石钟韶“最后挖到石油”的最好诠释，“有创新地坚持，勇于挑战自我。”
当石钟韶率领新中大团队杀入管理软件市场时，用友、金蝶已经是中国财务市场领域的二面大旗，尤其在中小企业市场中已经各占了一片天地。
“我们只做业内最‘强’，不做最‘大’。”石钟韶在当时提出了创建性理念。在他看来，立足中高端市场的新中大在面上可能拼不过同行老大，但在精细化服务上却能做到最好。
“就像大街上跑的车子，可能汽车厂商的营业额很高，但并不代表它的产品就是最优质的汽车，优质的汽车有很多品牌，有低端、中端、高端汽车；我们的定位就是中高端、精细化。”
当民营企业发展到一定规模时，“做大”是首要考虑。而石钟韶却语出惊人：“做‘强’才是新中大的终极目标。”为此，他把“3A”品牌核心进一步深化，那就是精细化服务。
要想在技术上彰显优势，关键还在于人才，新中大从团队的聘用源头开始抓，在新中大，1/3的员工必须懂管理，2/3的员工专攻软件开发。正因于此，新中大经历了成长最快的1999年，那年增速达到200％，开始走上发展的稳健车道；新中大真正做平台是在2000年，在“.NET”下做了一個UP平台，平台也是新中大“I6”产品的基础。拥有的产品线包括政府、企业、工程项目三大类——协同工作套件W3、公共财政管理软件Gsoft、企业管理软件（URP）I6、简约型ERP软件银色快车SE、工程项目管理软件Psoft、科研项目管理软件SP等。2000年，新中大跨入财务软件三强；2001年，新中大进入政府市场，跻身公共财政、各省市财政厅局的相关财务系统的主要供应商。
据CCID公告称，1998年以后，市场已形成“用友”、“金蝶”、“新中大”三家鼎立的格局，三家共占据中国管理软件过半的市场份额，其中，在公共财政管理软件市场则是“新中大”占据53.6%，排名第一。……
纵观新中大短短10余年的创业史，“技术上激进”、“理念上张狂”是其给外界最大的印象，然而，在2002年前后数度融资不畅、蛰伏修身期间所积累的企业文化才是安身立命之本。
“现在，我们要苦练内功，把底层的工作做好，把客户服务好，要耐得住寂寞。”石钟韶依然记得当年自己在动员大会上讲过的这句话，“做企业10年一个坎！企业家更需要一种平和的心态。”