2023年度中小企业的发展战略3篇

中小企业的发展战略二、火焰圣杯在反抗军营地雷多克，你遇到一名穿着火焰法师服装的炼金术士塞巴斯蒂安（sebastian），原来他以前确实是一名火焰法师，只是因下面是小编为大家整理的中小企业的发展战略3篇,供大家参考。

中小企业的发展战略3篇

中小企业的发展战略篇1

二、火焰圣杯

在反抗军营地雷多克，你遇到一名穿着火焰法师服装的炼金术士塞巴斯蒂安（sebastian），原来他以前确实是一名火焰法师，只是因泽拉达斯摧毁了魔法石，导致他失去了火焰魔法的能力，因此不得不转行研究炼金术。由于火焰魔法能力的失去，大部分火焰法师都死于战火之中，幸存的火焰法师都隐居在深山或密林里。在交谈中，塞巴斯蒂安提到了远古神器，这是一种能够让法师拥有强大魔法的神器，幸存的法师们都在寻找这些神器来提升自己的魔法能力，其中火焰圣杯是远古神器中的一种，在很多年前就遗失在世界各地，塞巴斯蒂安希望你能找到这些火焰圣杯，并将它们交给诺达莫尔大陆的同胞。之后，你通过传送之石进入大陆首都文加德，在宫殿二楼见到高等火焰法师卡里波特（karrypto），并从他那里了解到更多关于圣杯的消息，火焰圣杯一共有十二个，分布在世界各地，而在诺达莫尔大陆修道院（monastery）的法师们需要通过圣骑士和火焰圣杯来修复损坏的魔法石，因此卡里波特也拜托你收集齐十二个圣杯，将它们带到修道院。

第一个圣杯：在灰望角（cape dun）内的兽人尤卡拉斯（urkrass）手中，花费金钱从他手中购得

第二个圣杯：在蒙特拉（montera）城内的奴隶本拉德（bengerd）手中，需要劝说农场的奴隶利昂（leon）来顶替本拉德的工作

第三个圣杯：在反抗军营地欧卡拉（okara）南边的火焰法师拉库斯（rakus）手中，需要护送他安全离开洞穴，并清除洞穴里所有的召唤怪物

第四个圣杯：在首都文加德寺庙里的圣骑士马尔库斯（markus）手中，需要你将圣杯交给位于宫殿二楼的高等火焰法师卡里波特

第五个圣杯：在塞拉登（silden）镇内的兽人监狱长扎波特科（zapotek）手中，需要你趁他不注意时潜入屋内偷取

第六个圣杯：在格勒登（geldern）城内的金矿山洞的深处

第七个圣杯：在特勒里斯（trelis）城内的圣骑士肯拉德（konrad）手中，与他交谈即可获得

第八个圣杯：在反抗军营地恩莫拉（nemora）的火焰法师特斯洛特（treslott）手中，需要帮他摘取五朵珍贵的植物

第九个圣杯：在米尔塔纳大陆与瓦伦塔大陆交界处的盗贼首领库尔特（kurt）身上，需要将他杀死

第十个圣杯：在莫拉苏尔（mora sul）城内的商人玛斯勒（masil）手中，需要完成他给予的工作

第十一个圣杯：在莫拉苏尔城外南边的废墟，一个受伤的爬行者体内，需要将它杀死第十二个圣杯：在修道院（monastery）顶部的法师米尔顿手中，与他交谈即可获得

中小企业的发展战略篇2

发展的路径

中国成达工程公司—王伟

一、监理事业不断壮大，监理已成为我国基本建设中不可或缺的组成部分。

我国从1988年开始推行建设监理制度以来，监理事业发展迅猛，据有关统计数据表明，目前全国共有监理企业6500余家，其中甲级801家；全国监理从业人员26万余人；全国各监理企业涉及的经营范围基本上覆盖了建设工程的各个专业领域，每年实行的监理项目多达十余万个，投资近2万亿元。从实际效果看，凡是实施了监理的工程，普遍反映工程质量好，进度有保证，有效地控制了工程总投资。因此，经过16年的发展，特别是1998年3月1日起《建筑法》规定了国家推行监理制度以后，监理已成为我国基本建设中三方主体之一，政府、企业、业主都更加信任和依靠监理队伍。可以自豪地讲，监理行业的发展，使我国在基本建设领域与国际惯例更加接轨了，证明了当初国家推行基本建设制度改革取得了巨大的成功。

二、监理行业存在的问题和局限性

但是，在发展的同时，我们也要看到监理行业中存在的从宏观管理的角度来看，监理企业集团化问题是一个产业组织政策问题；从市场的角度来看，是一个市场结构和引发的市场秩序问题；从企业的角度来看，是企业在市场上的吸引力和竞争力的问题，因此，集团化问题是综合性的问题。

集团化发展有利于参与市场竞争，在竞争中求生存、求发展。在市场经济条件下，占领市场是每个企业追求的目标。我国石油、汽车等行业组建企业集团的实践就是很好的证明，监理行业要实现持续发展，应该探索组建企业集团，克服单枪匹马、孤军奋战的局面，使企业在资金、人才、技术、装备、管理、服务上都具有竞争力，通过集团的整体实力，在市场竞争中夺得更多的监理项目，进而改变单独监理企业跨行业、跨地区监理成本居高不下、监理工程师难于到位的现实状况，实现规模效益。

集团化发展有利于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局。监理是技术咨询、招标代理、设备监造、建设监理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理。它要求从事监理的人员不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，还要有专业技能。目前，监理企业中人才缺乏的现象较为普遍。组建监理企业集团，可以通过对集团成员企业人力资源进行重新的组织和调整，将分散的人才资源实行优化组合，集中人才优势，使企业人才形成最佳结合。

集团化发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环。现在许多监理企业仅局限于施工阶段监理，难以向其他经营领域拓展。组建监理企业集团，可以在重点搞好监理服务的同时，据自身的优势，扩大经营范围，组建若干分公司。通过多种经营，壮大企业的经济实力，弥补监理服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。

集团化发展方式

目前，各行业设计咨询企业集团基本上垄断了市场或者说主导了咨询服务市场，有统一的管理模式，在市场上形成了统一的行业标准，形成了消费者的高度信任感，各有地域或行业划分。对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

纵向企业集团化对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

回归到监理企业最早建立的方式，从独立资质回归到以设计咨询公司为龙头的设计咨询企业集团中，利用行业背景和上下游承接关系来进行市场竞争。

这些大的设计咨询企业集团进入监理业的优势体现在资金实力、技术实力、有行业性，这样他们就形成了特有的发展模式。一是起点较高，他们所进入的模式首先占据竞争的制高点，占领比较大的市场份额。二是有比较明确的集团化发展目标和方向。三是注重资本运作，通过多种方式筹集资金进入监理业，这样就使监理业的市场份额发生了重大的变化，也使监理业的竞争格局发生了急剧的转化。

整个咨询企业集团的业务结构是“综合性业务+ 专业性业务/ 行业性业务”。但是，这种方式不是实质性的监理企业集团，监理企业只是企业集团中的一个环节或者一个角色。

横向企业集团化

监理企业可依靠自身的优势，以监理企业之间的兼并重组、连锁经营等方式建立企业集团（或联合体）。在集团内部统一品牌、统一标准等，以较低的经营成本迅速占领市场份额。这样的企业集团经营方法多样、灵活，存在获得额外利润

共 16 页第 14 页的机会。但是，这样的企业集团也存在技术背景差、资金分散、凝聚力弱、内部分配机制不健全等弱点，抗御市场风浪的能力较差。

这种监理企业集团化发展方式可以是以建立综合性监理企业集团或行业垄断性企业集团的两个方向进行，或兼而有之。

整个集团的业务结构是“专家型业务”，是实质性的监理企业集团。

监理企业集团化发展的几个关键问题

监理企业可以通过产业整合或联合重组、并购等方式，构筑一批跨区域的、全国性的监理企业集团，使整个产业的企业结构形成金字塔型。

并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济、降低生产成本，产生1+1>2 的效应，特别是通过并购关键技术，进行要素和资产重组，能够实现经验共享和互补，迅速提高企业的竞争优势，进一步形成企业的核心专长和核心能力。这对监理企业集团化也同样适用。监理企业集团化这种方式可以迅速扩大监理业务实施规模，抢占市场份额，进行专业化分工协作。纵向一体化可以借助于行业上的优势在某个行业取得明显优势，而横向一体化易于以多元化为企业发展带来更多的机遇，分散投资和经营的风险，只要瞄准市场需求的变化趋势，即可作出开辟新领域的战略抉择，迅速投入到新的监理行业中去。

工程建设市场越发育，监理产业就越发展，监理企业集团化的问题也越来越突出。外地企业进入本地开展业务承揽工作经常需要进行备案等各种行政手续，大大阻碍了监理市场竞争和监理企业之间的竞争与协作。只有各级建设行政主管部门及其他部门的领导转变观念，“不求所在，但求所为”，这样才能够从根本上解决多年来始终存在的监理企业集团化发展的行政壁垒问题和市场壁垒问题。

监理企业起步低、信息化程度差，集团化后管理成本会提高，内部协调任务会加重，财务管理、技术标准统一等一系列问题和矛盾会凸现。要尽快适应企业集团化地建设和发展，避免“十个集团九个空，还有一个不成功”的局面，就必须在这方面有所准备。从企业集团建立的初始，就要注重企业之间的核心制度建设，严格资金控制与技术管理两个方面的要求，努力做到“对内统一管理，对外统一标准”，苦练内功。要积极收集有关工程项目监理的文件、资料、制度、经验总结等资料信息，迅速形成共同的信息库。有了集团的公共监理数据库支持, 才能在成员企业接受不同类型的项目监理任务时迅速掌握常规处理办法，处于主动地位。

集团核心企业应通过资产重组、人事纽带和经营纽带确立自己作为核心企业的主导地位。它既是作为整个企业集团发展目标的制定与实施的组织者，又是使集团成为一个有效运转的有机整体的指挥者，主要体现在三个方面，即重大项目的投资决策权、高层管理人员的任免权和资产收益的分配权。

组建的集团要力求在一定规模上和专业范围内不断做强、做专，即在提高监理企业的核心竞争力的方面要从“大范围、小核心”两个方面着手研究对策。同时，共 16 页第 15 页将监理集团业务进行向前与向后的延伸，向项目管理企业转化，真正实现全过程、全方位建设工程项目管理，是监理企业深化改革、提升竞争平台、提高综合实力与整体水平的一个重要和有效的途径，也是监理企业发展的一个主要的趋势与方向，更是我国在建设工程管理领域实现与国际惯例接轨的需要。

监理企业集团发展规划

对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

发展规划是企业管理的核心，尤其是大型企业集团。

公司进行发展规划研究对于确立企业的发展目标，不断优化企业的经营方向，整合企业的有限资源，增强创新文化意识，指导企业的各项工作以及克服前进道路上的困难都起到积极的作用，使企业在具体的工作中明确有所为和有所不为。

监理企业集团业应自企业建立时就确立企业发展战略的最终目标，在集团上下牢固树立长期、可持续发展战略的思想意识，企业的一切行动都应针对这一战略目标开展，将组织保障、体系建设、人才建设、资源配置、品牌建立、客户服务、宣传推广等各项工作置于集团的发展规划之中，从而建立集团公司的企业框架、产品框架和文化框架，以支持集团各成员企业的共同发展。

面对激烈的市场竞争，监理企业应该客观分析内、外部发展状况与环境，选择适合的方式培育自己的核心竞争力，以向业主提供全面、灵活的工程咨询服务。这是我国监理企业生存和发展所必须采取的战略措施，也是我国建设监理行业走向成熟、完善的必经之路。

当然，组建监理企业集团应做好以下准备工作：一是要搞好可行性研究，防止盲目性；二是要遵循自愿的原则，防止行政化倾向；三是要保持适度的发展规模，防止盲目扩大；四是要保持适度的经营领域，防止过分追求经营多样化；五要规范化运作，防止简单草率组合；六是要强化内部管理，防止忽视自身建设。只有这样，组建起来的监理企业集团才能适应监理新形势、新情况、新任务的要求，担负起时代赋予的历史使命。

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中小企业的发展战略篇3

中小企业的发展思路-摘要

一、进入大市场成功的机会大。

1、不一定要进入萌芽市场，那样前期投入期要长，以后能不能分享市场的机会还是未知数。

2、大市场中，占小份额，或哪怕是一点点份额，都可以获取高绝对值的收益。

3、小市场中，必须占绝对份额，才有可能获取高额的收益回报。

4、在大市场中，只须在某个细分市场上有所突破，都可能获得高额收益回报。

二、利用比较优势。

1、我们作为中小型企业来讲，没有大资本，没有大规模，没有全覆盖的销售网络，没有高端人才，这些方面无优势可言，因而无法在大市场里与大集团、外资集团进行竞争。

2、比较他们而言，我们灵活，快速反映，网络细致。

3、对比小公司、小小企业来讲，人员单兵作战力，执行力，公司灵活度等方面，我们又无法与之比较。

4、但在资金、规模、销售网络、公司信用度方面，我们具备相当的优势，市场上的大公司控制着上游资源，控制着高端客户，获取高利润是很正常的的。但大的集团公司，无法掌握一个产业链内的所有利润点。只有在他们原有营收利润点有问题的时候，才会去思考产业链某一些以前不被他们重视的利润点。因为在他们看来，对产业链的某一末端的投入和产出比并不划算。利润的绝对值都构不成任何数据观念。

市场上的小小企业，掌握着终端客户资源，他们的企业主，通过勤奋和与终端的热情、快速服务，获得了创业的乐趣和利润。虽然他们的利润率不足以与大公司、大集团比较，但他们是社会的中产阶级，相比非企业主（即普通白领、普通蓝领），他们的利润足以达到社会的中产以上。

在市场的上游、终端，我们都无法获得最高的利润率。并不是说，我们没优势可言。相反，这些特点应该都成为我们的优势，关健看如何发挥的问题。

三、勇于尝试，深入研究

项目是做了才真正知道，不做是雾里看花，水中望月。永远不具备发言权。要永于尝试，预料失败，但要将失败的风险控制在可以承受的范围。

尝试不是蜻蜓点水，而是真正钻进去深入的研究。不可能每个项目都成功，要认同，不成功很正常，10个项目中有一两个成功，我认为就是很大的成功了。不要因为失败而放弃尝试，如果那条，得到的是永远的失败。

中小企业存在的市场都是竞争大的市场，且是不稳定的市场。进入的门槛很低。如果不介入新的项目和领域，企业的风险就会随着市场的变化而出现不可逆转。作为中小企业，必须进行不断的尝试。

四、创新是出路

很多的理解，认为创新是技术方面的。

其实，创新包括各个方面：技术、产品功能、速度、运营模式、销售模式等，各方面的改进都可以称之为创新。

流水不腐，户抒不櫝，没有创新，就意味着生命力不强；没有创新，意味着没有绝对的优势。那么我们永远处于供应链的末端，即使有利润，也是极少的，艰难的。

五、市场有空隙，要善于寻找空隙，将空隙变成自己的市场。

市场上有一些空间，是大企业不屑顾及的，而小小企业是无法介入的。这就给中小企业留下了大量介入的空间。

空隙市场就是空白市场，也是细分市场。竞争者小，利润空间高。