跨文化管理如何研究人力资源心理学与人力资源管理案例分析1、为什么黄工程师会离开？黄工程师离开主要有两个原因，一是由于他虽然得到黄厂长的赏识和夸奖，但申报工程下面是小编为大家整理的跨文化管理如何研究人力资源4篇,供大家参考。
跨文化管理如何研究人力资源篇1
心理学与人力资源管理案例分析
1、为什么黄工程师会离开？
黄工程师离开主要有两个原因，一是由于他虽然得到黄厂长的赏识和夸奖，但申报工程师名额、提高工资、分房等这一系列他原本应该享有的待遇却一次次于他擦肩而过。就马斯洛需求理论而言，黄工程师在最低级的生理需求上一直没有得到满足。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。一般来说，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。黄工程师目前迫切需要达到的是最低层次的生理需求，由于最基本的需求难以实现，导致了黄工程师渐渐失去了为公司继续工作的动力。
二是由于黄工程师在感觉到不公平。申报工程师的名额让一个没有文凭、工作平平的老同志得到；厂里新建好一批职工宿舍也没有分配给他。
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
黄工程师的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。
每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，同时也要自觉或不自觉地进行历史比较。当对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差距越大，这种感觉越强烈。这时容易产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。正是这种不公平感迫使黄工程师离开。
2、黄厂长的做法中有哪些可取之处，有哪些弊端？
黄厂长对待人才有很高度的重视，十分爱惜人才、尊重人才，并且愿意大胆启用年轻的员工，在知识型员工的管理策略上有可取之处。坚持以人为本，尊重“人性”；充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感；不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格。但是，另外，在对待黄工程师这样的年轻员工时，黄厂长忽略了他主要的需求，即薪酬激励。近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客”甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 “企业利益共同体”.知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。另外，黄厂长并没有遵循公平原则，对待年轻员工和资历较深的老员工在福利待遇方面差别过大，容易引起年轻员工的抵触心理。
3、如果你是黄厂长，你会怎样做？
一、管理者要引导职工形成正确的公平感。
职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。
二、职工的公平感将影响整个组织的积极性。
事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。
三、领导者的管理行为必须遵循公正原则。
领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭”现象，使组织运行机制失去活力。
四、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。
对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。
五、对待不同个性气质的员工要用不同的沟通方式。
与多血质：a.对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持
b.容忍他们离经叛道。新奇特别的行为 c.细节琐事不让他们过多参与
与胆汁质：a.承认他们是天生领导者，对他们的医院和目标表支持 b.开门见山，直切主题，方案分析简洁明确，便于选择 c．重结果，不要拘泥于过程与形式 与粘液者：a.不要越轨，要遵循规章制度 b.细致精确，提出有条不紊的方法 与抑郁质：a.放慢节奏，注意理解，做一个号的聆听者
b.帮助他们订立目标，并促使他们做出决定
六、对待知识型员工的激励 1.成就激励
随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
(1)组织激励:在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。
(2)榜样激励:群体中的每位成员都有学习性。单位可以将优秀的员工树立成榜样，让其他员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。
(3)荣誉激励:为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
(4)绩效激励:在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
(5)目标激励:为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。
(6)理想激励:每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。2.能力激励
为了让自己将来工作得更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。
(1)培训激励:培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。
(2)工作内容激励:用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。
3．环境激励
(1)政策环境激励:单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的单位中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高工作的效率。
(2)客观环境激励:单位的客观环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。
4．物质激励
物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
彭 君 2011.3
跨文化管理如何研究人力资源篇2
摘要：跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。
关键词：跨文化 人力资源管理文化差异
一．跨文化及跨文化人力资源管理概念
由于不同文化问的差异是客观存在的，当一种文化跨越了之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。关于跨文化，从狭义上来讲是指跨越不同国家文化、不同宗教文化。从广义上来讲，跨文化还包括同一国家跨越地区文化、跨民族文化、跨行业文化、跨企业文化、跨职能群体文化、跨年龄文化等。本文对中石油兰州销售分公司的跨文化人力资源管理研究也正是基于广义的跨文化概念范围，也即对跨民族、跨地域、跨年龄等形成的文化差异和冲突的研究。所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是对涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理是针对单一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化语境(所谓语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点)中充分发挥跨文化的优势，克服异质文化的冲突，从而进行卓有成效的管理。其任务是通过内部的合作、交流与学习，将知识结构、价值观念和经历转换到多元文化领域。其目标是在不同形态的文化形态与体系中，设计出适合本企业的切实可行的组织结构和运行机制，最合理地配置包括物质资源、人力资源在内的企业各种资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而实现企业效益最大化。
从总体上看，跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。
二．跨文化人力资源管理的必要性
1．文化差异的存在随着科学技术的突飞猛进、网络革命的继续深化，世界经济朝着一体化、全球化方向发展，国家之间、民族之间、组织之间乃至个人之间的相互依存性和共生性日益突出和加强；与此同时，人类的个体在生活方式、工作方式和思维个性越来越突出，文化差异的问题也日益显著。文化差异对于人力资源管理的影响日益显著，其影响力小至企业人力资源管理方式方法的细枝末节，大至对整个国际
化企业的文化产生深远影响从而左右企业规划、经营运作、决策管理的有效性。跨文化和多元文化所引起的冲突，是企业经营运行过程中必然面临的客观情况，也是企业人力资源管理的难点热点问题，所以文化差异的存在是实施跨文化人力资源管理的一个主要原因。
2.企业人力资源管理国际化
越来越多的由来自不同文化背景的存在跨文化差异的员工所组成的跨文化企业将目光投向了跨文化管理领域，在产业化、信息化日益蓬勃发展的今天，20世纪用来衡量企业竞争力的诸多标志，如企业产品规模、人员数量、资源供给总量、信息化水平的高低等，渐次退出了历史舞台。人类社会进入2l世纪，社会经济发展将主要依靠知识资源，人力资源作为知识的创造者和载体将取代企业其他物质资源成为最重要的战略性资源和储备资源。人才资源成为国际化企业保持竞争优势的核心因素。为了更好地凝聚人才，提升不同文化在企业发展中的优势作用，跨文化人力资源管理在企业中的重要作用日益显现。
二．跨文化人力资源管理的成功实践案例
2004年12月8日，联想集团收购了ibm个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大pc厂商。联想与ibm的pc资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球．其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在和让人质疑的地方。
在面临巨大的文化差异面前，联想主要采取了一下几个做法。首先，企业根据自己的发展战略，明确需要怎样的全球化经理。然后根据企业的内在管理机制，挑选具有相应素质的员工进行培养。并提供经历去补足他们目前缺乏的才能。企业要应针对个体的特点和经历，设计相对应的“文化体验”，培养全球化经理入适应文化的能力。联想个人电脑事业部在多个方面加强对全球化经理人进行培养，即开放的心态和思维的灵活性；对文化本身的兴趣和敏感；能够处理复杂事物；充满活力、乐观向上、不屈不挠；诚实正直；稳定的个人生活；有价值的技术和经商技能。从企业的角度讲。选拔合适的人员，提供合适的经历，是培养全球化经理人的有效途径。
联想集团在其国际化进程的人力资源管理方面取得了重大突破，这不能不归功于其独特的国际人力资源管理手段。而这又为我国的企业走出去提供了深刻的借鉴意义。
四．完善跨文化人力资源管理的方法
1.允许多元文化并存
企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，唯有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。通常。跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类：一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳企业总部的文化体系。二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总
公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。
2.加大本土化建设
人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇用一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。加大人力资源的本地化有两种策略：一是员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。二是本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异。本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。
3.解决好文化冲突
跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解为此，企业应该寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。同时还要进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解，双方语言的沟通，双方管理方式的融合，跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。
五．跨文化人力资源管理的意义
全球化进展给与了对人力资源进行跨文化管理的时代背景(这包括开明的国家政治体制的建立，开放的经济贸易制度的建立，以及近年来因特网的迅速发展和普及化等等)。另一方面，企业与组织要面临已有的人力资源管理模式，结合自身的发展历史、现有状况和未来目标积极加强人力资源跨文化管理的改革与创新，针对自身的应有变量，在全球经济一体化的发展潮流中建造具有特色和个性的组织实体，建造具有真正竞争优势的组织实体。
在全球化背景下，企业要进行跨国界经营与管理，在多元文化共存的背著下，解决文化差异及其引起的文化冲突对跨国界经营企业人力资源管理的影响，人力资源的跨文化管理已成为一种不可遏止的时代潮流。
跨文化管理如何研究人力资源篇3
中国地质大学（北京）
期末考试论文专用
课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
成绩：
浅论企业文化与人力资源管理
【摘要】：谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在21世纪的经济浪潮搏击中稳操胜券。企业文化以其特有的魅力对企业的行为主体产生激发、动员、鼓舞、推进作用，使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义。企业文化建设是现代人力资源管理工作的核心内容和支柱。知识经济时代，企业管理就是文化的管理、人才的管理，人力资源管理在企业的发展中具有举足轻重的作用。企业的人力资源管理中要以企业文化为精神指导，充分发挥企业文化在人力资源管理中的作用，创造企业经济效益。所以企业文化是企业的一个宏观系统，而人力资源是此系统的建立者、捍卫者和辅导设计者。在这篇文章中，就企业文化和人力资源管理的关系及其相互作用、人力资源管理中企业文化存在的问题和改进人力资源管理中企业文化建设的对策等方面作粗浅的论述。
【关键词】：企业文化 人力资源管理 问题及对策
1.企业文化和人力资源管理的关系及其相互作用
就企业文化和人力资源管理的关系来看，有效的人力资源管理是企业文化建设的重要支柱，企业文化建设又必然促进企业人力资源管理水平的提高。
1.1 人力资源管理在企业文化建设中的作用
1.1.1 人力资源管理是企业文化的辅导设计者
一方面，人力资源部门在有意识运用先进理念促进企业经营效益提升的同时，使现有的管理理念得以更新优化；另一方面，随着企业内外环境的改变、企业对于环境认知的变化以及企业价值观实践管理的进一步深入，又会逐渐形成企业新的理念和思想。
人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政策的制定和执行。新的知识经济时代激烈竞争的环境，要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，而人力资源管理，就要更加注重人性化的管理，注重员工个人的发展。人力资源管理是企业与员工之间的桥梁，优秀的员任课教师：
赵恒海
日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）
期末考试论文专用
课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
成绩：
工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的远景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。
1.1.2 人力资源管理是企业文化的建立者。
企业文化建设的关键在于要让文化经历从口头到书面、从理念到行动、从抽象到具体的过程。为了使企业文化得到工的理解和认同，进而转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕着企业文化和核心价值观工作，广泛征求各个层面的员工意见，共同探讨企业文化，进而取得对原有文化优势和糟粕的认知，最后采取扬弃的办法，保留精华，并广泛进行宣扬。
1.1.3 人力资源管理是企业文化的捍卫者
企业文化形成过程中，企业领导层和人力资源部门应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握准确和到位。在新的企业文化理念形成的同时，企业领导者应作为塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化约束和激励员工，也就是把理念转化为行动的过程，使企业文化与个人工作相结合，将企业文化彻底融人工作当中。
良好的企业义化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束，变为内在的自觉的行为。而其他一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系，都是为此目的服务的。因此，人力资源管理工作应该符合这个目标，出台的有关政策应当符合公司所提倡的价值观，使广大的员工更好地认识公司的价值观和愿景，并使其成为共同遵守的价值标准体系，从公司战略的角度设计企业文化，帮助公司发展。
1.2 企业文化建设对人力资源管理的反作用
1.2.1 企业文化在人力资源管理中的功能
企业文化的塑造和建设关键在于形成有效的功能并使之充分发挥。企业文化对于企业经营管理而言，主要有以下四个功能：一是导向功能。企业文化能把企业员工引导到企业所确定的努力方向和行动目标上来。二是规范功能。企业文化对每个企业成员的思想和行为都起着约束作用。这种约束是一种软约束，一种由内在心理约束而起作用的对任课教师：
赵恒海
日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）
期末考试论文专用
课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
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行为的自我管制。三是凝聚功能。企业文化是一种粘合剂，它使整个企业在精神和行动上团结一致，并具有一种强烈的认同感和归属感，这是企业文化所确立的共同价值和信念所起的作用。四是激励功能。企业文化的中心内容是尊重人、相信人，强调非计划、非理性的感情因素渗透到企业管理中的重要作用，并以此为出发点来协调和控制人的行为，因而能最大限度地激发企业职工的积极性和创造精神，使之为实现企业目标而努力奋斗。
1.2.2 企业文化可以起优化企业组织架构的作用
最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观；二是企业各个组成部分(某一部门或者某一岗位)的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。1.2.3企业文化对职工起着凝聚激励的作用
企业文化的激励主要来自精神方面的。优秀的企业文化有着优秀的企业精神，这种精神是在企业长期的发展中逐渐积累的，是历代企业的领导班子领导全体员工共同创造的，是企业发展的灵魂。这种精神首先能为企业职工提供一个和谐、积极向上的工作氛围和组织环境，健康活泼的工作环境，倡导公平，在这样环境中工作是一种幸福，这种精神能激励职工积极向上，调动员工内心深处的精神力量，使他们产生归属感和成就感，发挥他们工作的最大潜能；其次这种文化精神能够满足职工的精神需要，是一种精神激励，即企业精神应该是一种企业信仰，这种信仰是一种忠诚，这种信仰的力量是无穷的，为工作提供极大的动力，有了这种信仰职工会和企业一起共渡难关，与企业共荣辱。
总而言之，企业文化产生的精神激励是持久、强大的，是对职工精神世界深层次的激励，但是这种企业精神一定要让职工产生共鸣，必须是来自全体职工的，即企业文化一定要落地，一定要下基层。企业文化来自于基层一线，同样也服务于基层一线职工。企业的激励机制和企业文化是密不可分的，完善的激励机制可以更好地巩固企业义化，而 业文化又为激励机制奠定基础，对人力资源管理起到积极的促进作用。另外企业文化的激励还体现在薪酬管理、职务晋升上。企业的薪酬和晋升工作要遵循公正、公开、公平原则，才能使职工对工作保持积极向上的热情；职务晋升要和企业的人才观念一致，真正做到重视人才、尊重人才，如海尔的人才观念是“你有多大的能力，就为你搭建多任课教师：
赵恒海
日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）
期末考试论文专用
课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
成绩：
大的舞台”，为每位职工提供一个公平的竞争的舞台。1.2.4 企业文化为人才招聘把好关的作用
招聘人才的一个原则是“只选‘对’的，不选贵’的”，即企业人才招聘一定要以务实为原则。招聘前要做好基于本企业文化的招聘计划，包括人才的学历、性格等，大体确定招聘人才的整体形象，确保招聘的人才认同自己的企业文化；在招聘中通过面试、心理测试、笔试，寻找符合自己企业价值观念的人才，不符合本企业文化的人才，即使条件再优秀也不宜聘用，否则会增加企业人才的流动性和因为人才流失而造成的损失，如船舶运输行业就应该根据需要四海为家的工作特点，寻找认同这种工作方式的人才。1.2.5 企业文化对职工职业生涯规划的作用
优秀的企业文化对职工的职业生涯规划起着重要的指导作用，企业文化明确了企业的人才观念、经营战略和价值观念，职业生涯规划将职工的个人的前途与企业的发展紧密联合起来。在企业文化指导下的职业生涯规划有利于职工自身的发展成长，帮助职 工明确自己的人生目标，少走弯路；有利于企业了解和开发人才，要发展和开发人才首先应明确人才的优势和特点，做到因材施“开”，懂得如何调动员工的积极性；有利于把企业的目标和个人的发展目标统一起来，真正实现企业和个人的双赢发展。
2.人力资源管理中企业文化存在的问题
目前人力资源管理中企业文化存在的主要问题。进入21世纪，在新的管理理念日渐深入人心的情况下，人力资源管理理念的变革和提升，正使其地位和作用发生着根本性的变化。人力资源，特别是受到良好教育和具有创新合作能力的高素质人才，已经成为经济和企业发展的核心力量。但目前我国人力资源管理中企业文化方面还存在着一些问题和不足。
2.1 人力资源管理中企业文化理念与实践的不一致
“以人为本” 已经成为当今企业的口头禅，人力资源的重要性也已被众多企业老总们所认可。企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，任课教师：
赵恒海
日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）
期末考试论文专用
课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
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却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合本企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。企业依然采用传统的劳动人事管理方式，从而导致不能从全局的高度来进行人力资源的合理调配。
2.2 人力资源管理的激励因素失衡
这里所强调的激励机制，不仅仅是金钱的激励，还包括提拔、重用、尊重、参与、荣誉等的激励。而当前大部分企业激励失衡主要表现在：
1、激励与奖励失衡。常常认为多发奖金、多给福利就会起到激励作用。他们忽视了员工同时需要事业、尊重、参与和荣誉。
2、激励对象失衡。首先是奖励、提拔、荣誉等有失公允，造成导向上的偏差；其次是工资待遇不合理，管理干部尤其是中、上层管理干部同技术干部和技术工人以及处于企业底层的一般管理人员，收入差距偏大。这两种情况的失衡打击了大多数员工的积极性，影响了公平环境的形成，员工的创造性与积极性的发挥受到影响。
3.改进人力资源管理中企业文化建设的对策
3.1完善激励机制，创造吸引人才、留住人才的良好环境
在知识经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次要完善报酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。第三是营造公平的用人环境，在提拨使用干部时坚持“能者上，庸者下” 的原则，营造“尊重知识，尊重人才” 氛围。当然，在这里不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软” 环境的培养。管理者应始终坚持“以人为本” 的理念，努力造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。真正做到让事业留人、待遇留人、感情留人。这就是当代企业文化建设和发展的主旋律。
3.2注重文化理念和实践的融合，发挥管理者的表率作用，让优秀的企业文化理念融入企业的各项管理工作中。
任课教师：
赵恒海
日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）
期末考试论文专用
课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
成绩：
要做到企业文化理念与实际管理工作的融合，企业管理者的表率作用是十分重要的。企业管理者要如何发挥表率作用?首先要革新管理模式。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断进行管理创新。在知识经济时代，网络技术的推广使人们在接受信息和学习知识等方面有着同等的机会，人们将普遍具有主动参与管理的能力和愿望。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式己不符合时代气息。未来的领导是每一个人的机会和责任，领导者不是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立起让每一个成员都有机会施展才能的组织。管理模式将更加多元化、人性化和柔性化。不断探索人力资源开发与管理的新途径，建立加速人才成长的新的绩效评价体系，将是管理所面临的一个新挑战。其次要提升管理艺术。对人的管理与其说是一门科学．不如说更是一门艺术。成功的管理者要有艺术家的素养，以富有艺术感召力的手段和措施主动突破旧规则，抛弃传统刻板的管理方法，运用创造性思维，采取灵活的管理技巧，开发人力资源的智力和潜能，争取更多的发展机会。
4.总结
企业文化与人力资源管理是不可分割的，人力资源管理要靠企业文化来指导，这样的人力资源管理才能真正做到实事求是、以人为本，在企业的人才战略上才会取得成功；而人力资源管理反过来又丰富了企业文化的内涵。只有我们企业正确处理好企业文化和人力资源的关系，我们才能够使得企业发挥最大的效益，使得我们企业取得长远的发展，成为世界上一家优秀的企业。
5.致谢
感谢中国地质大学（北京）给予我实习的基础！感谢海南天然橡胶产业集团股份有限公司金才橡胶加工分公司给予本次实习机会，感谢指导教师赵恒海老师的帮助和指导！
【参考文献】：
[1]闫庆收，孙福田．浅谈企业文化在人力资源管理工作中的作用[j]．科技管理研究，2010，(5)：130-151．
[2]张金彦.浅析人力资源管理在企业文化建设中的作用[j]．河北企业，2010，(5)：58任课教师：
赵恒海
日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）
期末考试论文专用
课程名称： 专业实习论文
班号：10070911 学号：1007090119
姓名： 邓帅
成绩：
—6o．
[3]孟爱玲．论人力资源管理与企业文化的关系[j]．经济师，2009，(2)：190-194.[4]吴国存，李新建 人力资源管理与开发概论[m]．南开大学出版社，2001.[5]杨泉．企业进行人才储备的必要性分析[j]人才嘹望，2004.7.[6]杨泉．建立与企业战略并行的人才储备战略[j]人才嘹望，2005.2.任课教师：
赵恒海
日期：2012 年 9月 12日
跨文化管理如何研究人力资源篇4
绩效考核与人力资源管理
内容提要：通过对早期、当前企业人力资源管理状况的了解以及传统人事管理与现代人力资源管理的比较，明确绩效考核与人力资源管理之间具有密不可分的关系。在此基础上阐明（1）对绩效考核的正确认识（不同于传统意义上的绩效考核，可理解为绩效管理），（2）人力资源管理的五大环节（3）绩效考核在这一系列环节中的具体运用情况。随后分析研究企业在绩效考核运用过程中理论与实践的差距，以案例形式说明。提出现实中实施绩效管理容易出现的八大问题，并针对其提出相应的正确观点和意见。最后，提出我的核心观点：如何正确的实施绩效考核，充分发挥人力资源管理的功能。这一工作主要从横向纵向两个方面论述，纵向上分析绩效考核的过程性；横向上分析绩效考核时所依据的考核因素。论文结束时列明文章的参考书目。
一、当前人力资源管理在企事业单位中的应用环境
随着科技时代的到来，人的因素越来越成为企事业单位实现自己战略目标的决定性因素。不论是企业、事业单位、政府组织还是社会团体，其基本构成——人，都将决定着他们的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织所面临的环境正迅速发生着变化，他们所从事的不再仅仅是生产、品质管理，还要搞好研发、销售、成本控制、运营管理、财务监管等各个方面的工作。为了实现组织一系列的预期目标，如何激发组织各个层次的管理人员和所有员工的积极性和创造性便成为当前组织的重要工作。于是便形成了人力资源管理产生的必要性。
为了更好的发挥，发掘组织中人的作用，便形成了全新意义的人力资源管理。随着时代的发展，人们对人力资源管理的认识也日益全面、深化。在过去一个较长的时期中，人们对人力资源管理显得比较陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。这种认识与传统的计划经济管理体制有着密切联系，经济大环境往往制约着人们的管理思维和认识。随着改革开放的深化和市场经济的发展，市场竞争成为企业生活的重要议题。在各种资源，信息获取方式日趋对等的情况下，企事业的成功与员工队伍之间的关系就逐渐得到人们的关注。人力资源管理问题便显得日益重要了。
现代的人力资源管理是从传统的从事管理演变和发展起来的。与人事管理相比，人力资源管理更强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织员工的激励和发展。同时人力资源管理并非将对人员的管理作为企业管理中的一个单
一、孤立的职能，而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合作用。另外我们还应认识到，人力资源管理也非对人事管理的全面否定，它还具备着人事管理中的人事关系、劳资以及档案管理职能，这些职能中被融入了新的血液。人力资源管理集中到一点，就是如何为组织选拔、造就高素质人才，并运用好这些人才。
为组织选拔造就高素质人才，运用好人才，是人力资源管理的核心目的，在实践与理论的不断丰富过程中，人力资源管理也具备了完善而系统的功能，诸如，人员招聘，人员选拔，员工培训，绩效考核，薪酬管理，员工职业生涯规划等。绩效考核在这一体系中有着举足轻重的作用，考核过程和结果既可以达到激历员工，促进其发展，为人员招聘、人员选拔、员工培训、薪酬管理提供依据的目的，更可以发现员工、团体、组织在工作、运营、管理中的问题，并提出改革方案，改进工作。为决策层制定战略目标提供依据，从而促进整个组织协调、有序的发展。因此，有必要对绩效考核进行全面、深入的研究。
二、绩效管理在人力资源管理中的的运用
我们首先要对绩效考核有全面、准确的认识。以往所说的绩效考核，是传统意义上的一种表述，是一个工作环节。随着认识的深入，它逐渐被理解为一个过程——绩效管理。绩效管理中包含着全新意义的绩效考核。
绩效管理是对员工、团体在一个既定时期内对组织的贡献作出评价，并促进其改进业绩的过程。传统的绩效考核与绩效管理的不同主要体现在以下两个方面：
1、绩效考核是绩效管理的一个阶段，一个重要组成部分。而绩效管理则以过程的形式体现，包括前期准备，认同管理，绩效考核，人员培训以及强化措施等阶段。在整个过程中还包括不间断的沟通工作。这些说明绩效管理有很强的过程性。
2、传统意义上的绩效考核被理解为一种检查工作的手段，并体现为薪资的奖罚，给员工、团队带来的是无形的压力。绩效管理的作用则包括前面所述的两个方面：
通过与考核结果相联系的激励机制，激发员工的积极性，提高员工、团队的积极性； 通过实施绩效管理发现工作中存在的问题并提出解决方案。同被考核人一起，改进工作。给员工带来的是无限动力。
绩效管理的作用从纵向上说体现于人力资源流程的各个方面。概括说来，人力资源管理包括选人，用人，育人，留人和退人五个环节。传统观点重视前四个环节的研究与实务，对人员的退出缺乏关注。搞好这一环节对提高企业人力资源的质量同样具有重要作用。
选人是人力资源管理的首要环节，具体通过人力资源规划，招聘及选拔来实现其功能；用人涉及企业企业能否达到人尽其才，才尽其用，真正发掘人才潜能的目的，是人力资源管理的重要环节。主要通过绩效评估，人员晋升和调配等措施来实现；随着知识经济的到来，企业能否掌握先进技术，生产出顾客满意的产品，成为企业在竞争中成败的关键因素。现实对员工知识技能的更新随之提出了更高的要求。育人便富有重要意义。育人主要通过员工的培训和发展来实现；企业要选拔，造就高素质人才，同样也要留住这些人才。这是企业发展壮大，决胜市场竞争的宝贵财富。留人主要通过培训待遇，报酬管理。人员激励，安全和保健，员工关系等方式来实现。人员的过度积聚会降低企业的活力和创造性。因此企业应该建立完善的退人机制，通过合理分析调查，留住精华，转移不适应发展的人员。
选人，用人，育人，留人，退人是一个系统协调的过程，要使其合理有效，真正实现人力资源管理的功能，各个环节的工作便需要有所依据。依据便来自于以工作分析为基础的绩效管理中的绩效考核。绩效考核是绩效管理的核心，同样也是人力资源管理的重要组成部分。人力资源规划、人员的招聘、选拔、晋升、调配、培训、再培训、薪酬管理、人员激励等，都需要根据绩效考核的结果来分析员工素质状况以及工作中存在的问题进而通过绩效管理的过程控制来有针对性的改进各项工作，提高工作效率。
三、理论与现实中的差距
企业认识到绩效考核在人力资源管理中的重要作用，并积极将绩效考核应用于现实人力资源管理中，力求达到完美效果。但事与愿违，操作效果很难达到预期目标，甚至受到抵触，影响到公司的正常运行。以下便是某一企业在实施过程中的困境，从中我们可以找出问题的部分答案：
韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构。其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学等领域。该公司在中国大陆投资兴建了几十家分公司，由于各公司运营时间不长，因此内部管理制度还不完善，在绩效考核中采用和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行绩效考核。各分公司员工每月进行一次考核，考核结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。具体方法是在绩效考核中将员工划分为a、b、c、d、e五个等级，a其中代表最高水平，e代表最低水平。按公司方面规定，每次考核中要保证员工总体的4%—5%得到a等评价，20%的员工得到b等评价，4%—5%的员工得到d或e的评价，余下的大多数员工得到c等评
价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%，业绩占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，员工们认为绩效考核中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价的主管人员的人际关系的影响，结果是评价结果与员工工作业绩之间的联系不够紧密。同时，员工认为绩效考核的标准不太明确。因此对他们来说，业绩考核虽然具有一定的激励作用，但是不太强烈，部分员工还产生了抵触情绪。
可以看出，这家公司在绩效考核的许多环节都存在着问题，这些问题在中国诸多企业的绩效考核过程中都有所表现，很难达到激励员工，发现问题，改进工作的目的。发现问题才能有针对性的解决问题。概括说来当前企业绩效考核中主要存在以下问题：
1、战略目标未被分解到员工个人，员工行为与企业战略目标相脱节，甚至相悖。战略目标是绩效考核的重要依据，它与员工行为脱节便难以使员工富有责任感，无法有效牵引员工行为。
2、绩效管理与人力资源管理中的其他业务版块没有实现联动。绩效管理与员工招聘、选拔、培训、薪酬管理等各项工作相互借重，他们在一定程度上体现为一种动态过程性，绩效管理脱离这一过程来实施便失去了存在的意义，最终难以达到预期效果。
3、绩效管理的核心目标不明确。绩效管理应该以激励员工，提升员工和组织的业绩为目标，而非单纯的检查监督。
4、绩效管理仅被认为是人力资源部的工作。绩效考核涉及前期准备，实施，反馈，改进等事物，需要做好信息搜集整理，沟通，互动等大量工作，人力资源部门单独从事这些工作很难达到工作的完美；同时各个部门作为考核对象，缺乏他们的参与绩效考核将会脱离其最终目标。
5、无法实现组织绩效、团队绩效、员工个人绩效的联动。组织绩效、团队绩效、员工个人绩效之间是整体与局部，层层细化的关系，将员工绩效与组织、团队绩效挂钩，兼顾三者的绩效考核体系才会更有激励性和吸引力。
6、绩效考核无重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导。考核所依据的关键业绩不要过分细化，否则会受考核部门管理成本的制约，也会使被考核人感到处处受制，无法正常开展工作。
7、不能协调长期绩效与短期绩效之间的关系，只注重公司短期利益，从而影响到公司的整体安全。完善的绩效考核体系应兼顾长短期利益。
8、一套指标无法体现出对所有员工的牵引。绩效管理中应该了解员工的不足，并针对其提出更完善的考核办法。员工在不同的成长阶段所表现出的特点也会不同，这也应该是考核的一个重要角度。因此在考核中我们既要重视对人与人之间的比较也不能忽视员工各个发展阶段工作绩效及其素质方面的比较。
以上八点是现代绩效管理中存在的主要问题，我们应该认识到这些问题，并在工作中避免这些问题，形成完善、科学、合理的绩效考核体系。
四、如何正确实施绩效管理，充分发挥人力资源功能
我们已经认识了绩效考核与人力资源管理的关系，能否合理实施绩效考核关系到人力资源管理的功能能否充分发挥。因此我们要建立公正、合理、科学的绩效管理体系。建立这一体系主要可以从横向、纵向两个方面来研究。
从纵向上说，我们首先要认识到绩效管理是一个动态过程。
1、做好前期准备工作。
（1）进行岗位分析和工作评价（2）提炼关键业务指标，作为考核依据（3）基于关键业务指标，制定相应的考核办法（4）对考核办法进行分析评价，分析其现实可行性和有效性。
2、认同管理。考核办法的制定必须做好沟通工作，考核标准要得到被考核人的认同，因此要与相关各方以平等身份充分协商达成一致后方可实施。
3、绩效考核。也是考核办法的实施阶段，是一个过程。在此过程中仍需做好沟通工作。
（1）沟通考核中发现的问题；（2）对存在的问题进行原因分析；（3）针对问题制定解决对策；（4）将对策应用于实践，进一步改进工作。
4、人员培训。在考核中会发现诸多问题是由于员工暂时无法胜任工作所致，因此需要对员工进行有针对性的培训教育，提高其能力，使其胜任工作。这也是绩效管理的重要功能。
5、强化控制。在绩效管理实施过程中要做控制工作，强化控制。
在这一过程中要注意以下问题：（1）做好沟通工作，坚持双方协商的原则。（2）在考核中应坚持公正、公平、客观、准确、全面的原则。（3）监督检查应该以改进业务为主要目的。
（4）绩效考核的结果应该应用到激励体系中去，通过加薪、晋升、调岗，授予股权等方式加以落实。（5）被考核人实行自主管理，考核部门主要是辅助其改进工作的角色，双方地位平等。（6）员工应了解考核，应让其参与绩效管理。从而体现出过程的公平性，即透明、公开。这种公平性往往比结果的公平更容易得到员工认可。
从横向上说，重点是合理确定考核所依据的要素。设计有效的绩效管理模式。
设计和选择绩效管理模式的关键涉及两个要素：业务和管理。
业务的分布由离散到聚焦;管理的分布由规范到随意.在管理规范,业务聚焦的情况下，考核目标明确，易根据业务和管理制定详尽明确的的考核体系。主要是基于战略的关键业务指标进行考核；在管理规范业务离散的情况下，业务的执行状况可以在规范管理下得到控制，主要是基于计划进行考核；在管理随意业务离散的情况下，关键业务指标、计划都对工作难以预见和控制，但我们可以将考核集中于具体的工作任务，衡量完成某项工作任务的行动措施，结果呈现，完成状况，完成日期，落后原因以及解决措施；在业务聚焦管理随意的情况下，工作任务明确，可以基于目标进行考核。
在横向分析时也应充分考虑一些问题：
1业务的离散程度主要表现为静态业务，中间业务和动态业务。静态业务主要针对生产性人员和辅助性人员而言。对生产性人员考核时要基于其规程和效能，对辅助性人员考核时应基于其工作的质量和时效；中间业务主要针对管理人员而言。对管理人员进行考核主要是基于其工作的准确性和对其他工作的支持度；动态业务主要针对以营销人员为代表的人员而言。对营销人员进行考核主要是基于其工作的速度和竞争度。
五、总结
通过上述分析，我们可以明确，绩效考核是绩效管理的核心，绩效管理是人力资源管理的核心，人力资源管理又是管理工作的核心。或者说组织中的所有经理人员的工作都涉及到绩效考核的部分。因此在工作中我们应该正确认识各方面的关系，充分发挥人力资源管理的作用。
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